变量六、对CFO的合理期望值
一般而言，国内对职业CFO的硬性要求包括各类执业资格证书、审计经验、并购经验、投融资经验、行业经验及集团监控经验等等。若是大型外企公司，一般还要求有世界500强工作经验。一般而言，合资公司对于CFO的要求反而更高一些，既要懂国内的会计环境和法规环境，又要对接国外。
相比之下，急于走向资本市场或海外市场的民企更希望找成手和全才。很多民企老板确实求贤若渴，他们往往是在面临上市、并购等重大事项或管理瓶颈的时候希望引进一些全才，能够全部“搞定”。但这种过高期望也往往会带来一定的失望，因为CFO个人在公司作用的发挥上很大程度要依赖于团队和系统，离开了这些的支持，个人功能的发挥往往不能达到以前的效果。”
经过很多次高端CFO的猎头经验，池晓劲对CFO也给出中肯的建议，“很多人可能由于在原本公司上升空间不大，发展碰到瓶颈而离职，或者受到更大的利益诱惑，但是不可否认的是，有些人的确过分夸大了自己的个体作用。很多人的成就其实是基于团队和公司的配合，尤其是对于大型公司，所以CFO们也应该对自己多一些考虑。”
当然，从时间轴上，这些急于求成的老板也未必会给职业CFO足够的时间来改造团队、构建系统，以循序渐进地达成高薪揽才的期望。因此对于跳槽前的CFO们必须要懂得的一点是，单纯靠个人力量是难以在短期内胜任最初公司以高额薪酬延揽自己加盟的过高期望值的，因此公司内能否找到并建立组织内部有志于达成该目标(IPO或优化运营)的关键同盟者将成为CFO发挥作用的重要保证。
池晓劲分享了这样一个案例。石家庄的一家中型房地产公司，花重金聘请来一流房地产公司的三位高管，付出的薪水高达市场的四五倍。这位老板将公司的发展完全寄托于这三人身上，希望通过他们的经验完成公司向一流公司的晋级。事情的结局是半年之后，三名高管全部离职。“离开了团队和系统的支持，这三个人也难以发挥效用。更为关键是这三个人无法在这个公司中重新形成支持公司跨越的团队。”
除了新团队的组建难以在短期内快速成型之外，与既有团队如何实现“即插即用”式融合也是一个不小的挑战。人与人之间的合作，并不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。对于企业原有的团队而言，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄于厚望的CFO，一定会打破原有的局面，背后则是一种无形的不安全感，甚至会因危机而产生反制。如何与团队相处，取得CEO、财务团队以及业务部门的支持与信任成为关键。分别在外企、民企以及国企工作过的李艳红感叹，“其实作为CFO ,和老板的关系很微妙，不能太近也不能太远，只有不成为老板周围人的‘对手’才好工作”。
