变量四、施展空间足够大
“我总会跟董事长争吵，砍掉那些不需要用钱的项目”，为了对付李书福随时可能产生的投资热情，尹大庆将吉利的资产负债率始终控制在65%。李书福对创业从来不会吝惜投入，但对有限的民营资本而言，如何把钱花在刀刃上，远比赚钱更有学问。尹大庆这一理念对吉利产生了深远影响。但是囿于国内公司大多处于单一股权控制的治理结构的原因，像尹大庆这种干预犯言直谏的CFO其实并不在多数，但受制于公司对财务的定位，更多的CFO是处于难以作为的状态之中。
前外企高管俞雷在其所著的畅销书《逃离外企》中所言，“外企的每个人都是系统主导下的人，与系统相比，人是次要的，比自由和自主创新更重要的是各司其职与忠于职守。”对于这一观点，黄文认为应该辩证地看，首先，体制已经健全，某个人的离去并不会影响公司的运转，这是一个企业成熟的表示;第二，只有系统也是不行的，还是要发挥人的作用。其实系统也是人创造出来。对于黄文来说，现在他也经常来看系统是不是可以更加完善。
难以突破的“天花板”一度成为外企CFO的“借口”。甚至有人认为跨国公司中国区CFO或财务总监充其量就是个财务经理。受制于公司总部财务管理框架的设置，外企中国业务CFO的权限确实不一而足。郑伟认为，在一个实行非常集中化管理模式的外企中，其中国业务的CFO岗位的职责和权限有限;相反若是采取非集中化的管理模式，则其中国业务的CFO岗位就显的更为重要，权限和工作内容就会更多元一些。
郑伟认为，对许多跨国企业来讲，他们的中国业务并不是其最大、最主要的市场，所以中国区本土CFO问鼎跨国公司全球CFO的可能性比较小。但是他认为，问鼎跨国公司全球高级财务岗位或跨国公司区域的高级财务岗位的机会还是有的。对于外企中“天花板”的问题，郑伟强调能否更上一层楼，主要取决于个人有没有具备相应的能力。
于2009年加入北京昊海担任CFO的李艳红也曾在外企工作多年。她表示外企对CFO非常重视，这一点可能非一些国内企业所能及。“尤其是日资企业，管理非常严谨，在人员的管理和考评等方面都细致入微。相比之下，美资公司考评在很多细节上不会这么“较真”，但对销售额数据比较关注。”
即便如此，李艳红最终还是选择了“逃离”了外企，“一方面觉得外企可发挥的余地相对小一些，另一方面每天重复机械性的工作，太没有挑战。”
颇有些出人意料的是，李艳红下一站选择的是业务相对传统的国企北京昊海。“在这里一方面觉得有事情做，有一定的成就感;另一方面，国企的归属感比较强，人情味很不错。”李艳红说公司领导给了自己一个平台，能够将所积累的财务经验应用到公司中去，从而给公司带来改变和价值。
随着企业规模的增长、运营结构的复杂化以及企业金融创新空间的不断提升，新一代CFO更希望能够给公司带来价值。万通地产原CFO云大俊现在已经晋升为公司总裁，云大俊表示自己曾在IBM工作过17年，积累了很多宝贵的经验。“IBM的财务分工很细，以销售为导向，整个财务系统都是为支持业务部门以达到业绩。为达到目标，IBM执行非常严格的预算管理，做多少生意、配多少资源、招多少人都会严格控制。”毋庸置疑，云大俊的这些经验对于此前“野蛮生长”的万通走向精细化管理起到了至关重要的作用。
云大俊认为，“现在的CFO与过去的财务主管相比，他拥有更大的权力，也担负了更大的责任。”对这一点，四川长虹CFO叶洪林感同身受。叶洪林因为资金管理上的杰出成绩，被从CFO职位上升任CEO的刘体斌提名出任四川长虹CFO，“我和刘总共事很多年了，刘总的管理风格是给你留出充分的空间来发挥。当然作为CFO的挑战也是非常大的，因为CEO对你的期望是很高的。”叶洪林坦言，财务经验丰富的刘体斌更期望CFO成为他的业务伙伴，“不管什么问题，CEO可能都会问到你，因为你是他最紧密的搭档。”
