变量三、企业文化的双向包容
董明珠在谈格力文化时表示，格力从来不用空降兵，骨干都是格力自己培养的。格力的企业文化是不搞关系学，适应了这样的氛围，在别的企业是很难生存的。
格力典型的企业文化代表了中国的一类公司，对于CFO来说，如果有一个机会可以加入到格力这样的公司，那么他面临的挑战将非常巨大。
柳传志曾对企业文化有过精辟的解读。“在带队伍中非常重要的是文化。一个企业带队伍要做三件事情：第一要让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。”柳传志在这里所强调的也就是能够兼容和气的企业文化。但由于深受中国传统文化烙印影响，大多数民企在基本价值观念、道德观念、思维方式和行为模式等方面都有严重缺失，因此也就带来了在对人才的态度和企业制度化建设上面的偏差，比如“唯亲是举”、“独裁化”民主的泛滥、价值认同感的缺失等等。
对于CFO而言，一家公司的企业文化就是自己的生存环境。在本刊的此次调查反馈中，跳槽中的CFO对公司的考量最关注企业文化，其次是高管团队。普能世纪科技有限公司的CFO余平，曾在两家上市公司——富基融通和联拓集团担任CFO。五年中在三家不同公司履职CFO的经历，让她对“如何选公司”有了深刻体会。余平认为，公司的经营状况、业绩等等可以尽快的了解，但是高管的状况和文化却是一个难点。余平谈到，除了对目标公司做行业研究以及通过一些公开资料了解每个高管的背景外，还要通过这家公司的投资人来进行深度了解。“因为VC在做出投资决策前要进行缜密的尽职调查，尤其是对于企业家和高管团队更要深入的调研。”她强调，如果一家企业没有获得很好的投资，也从侧面反映出存在的问题。
对于企业文化的认知，很多CFO都事先有了心理基础，尤其是对家族企业的“一衣带水”更是忌惮三分。
2002年刚刚离开华晨的尹大庆第一次委婉地拒绝了“汽车狂人”李书福的加盟邀请，并意味深长地把自己写的一本有关企业内部控制的书籍放在了李书福的办公桌上。正是这本书的诸多理念深深触动了李书福，促使吉利利用筹备上市的契机，费时一年多将吉利从四兄弟把持的家族企业蜕变为真正意义上的股份公司。等到此时才选择加盟吉利担任CFO的尹大庆(现已退休)才得以在一个相对宽松的环境下顺利地完成了香港的整体上市任务。
在本刊两年之前所做的“外企CFO的职业江湖”的专题中，CFO从民企回流外企的现象就已渐进明显。邹志英通过自己的经历表示，从外企到民企，由于规范方面的差异，会有“水土不服”的现象，特别是在西方国家接受过训练的管理人才，如果不能适时应变，则会形成无效管理。
针对当下外企CFO回流的情况，安永人力资源主管合伙人的黄文认为，无论是外企、国企还是民企，每一种类型的企业都有自己的文化。由于外企的母公司是在其他国家，所以在外企里面会有其他国家和母公司的文化特点。应该确认的是即使都是外企，不同的企业也会有各自的特点。“不能说哪一种好或者哪一种不好。对于个人而言，最主要的是自己要准备好。”
无论何种体制，人都是最重要的因素。对于CFO而言，打交道的不仅仅是老板，还包括高管团队，和人的沟通是工作中很重要的一个环节。不过黄文认为，其实作为高管，已经在职场工作那么多年，应该早已学会面对各种类型的人。
不过需要提醒跳槽中的CFO的是，企业文化上的包容是双向的，作为CFO本人也应该对目标企业中的很多不触及职业底线的问题和人多一份包容。比如很多民营企业的财务团队里一般会有老板的“自己人”，这种裙带关系对于CFO来说确实是个挑战，如何处理这种微妙的“抗拒”关系，也曾经在民企工作多年的北京昊海建设有限公司(以下简称“北京昊海”)CFO李艳红的观点是“对事不对人”。“不要有那种一定要制服别人的心态，不要让别人觉得有威胁，时间久了别人看到自己的诚意，确实帮助团队成长，最关键的还是要合适的人做合适的岗位。”
