(四)总结阶段:
1.对企业绩效管理系统的全面诊断
(1、对绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效管理指标和标准体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断)
2.各个单位的主管应承担的责任 ;( 1.召开月度或季度绩效管理总结会 2、召开年度绩效管理总结会)
3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
在总结阶段要完成的工作是:1.各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告;2.针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告;3.制定出下一期全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;4汇总各方面的意见，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改具体计划.
(五)应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点
(1)主要内容: 1、重视考评者绩效管理能力开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理的系统开发
4、企业组织的绩效开发.
二、绩效管理系统的有效运行
绩效面谈的种类:1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈
绩效面谈的方式: 1.单向劝导式(指导型)面谈 2、双向倾听式面谈3.解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈
绩效管理的面谈:(一)绩效面谈的准备工作(1.拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料)
(二)提高绩效面谈的有效性的具体措施;(有效的信息反馈应达到以下要求：1、针对性 2、真实性
3、及时性 4、主动性 5、适应性(能动性)
三、绩效改进的策略与方法
(1)改进工作绩效的方法： 1、分析工作绩效差距 (1)目标比较法 (2)水平比较法 (3)横向比较法
2、查明产生差距的原因: 个人体力、心理条件、 企业外部环境、企业内部因素等
(2)制定改进工作绩效的策略： 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略：(1).劳动组织的调整、(2.)岗位人员的调整、
(3).非常措施。
绩效管理中的矛盾与解决方法 三种矛盾: 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾
三种措施和方法：1. 以行为、制度、标准为导向，实事求是，以理服人;2. 区分过去、现在、将来的绩效目标
3.适当下放权力，鼓励部属参与
为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可采用以下几种方法：1.座谈法;2.问卷调查法;3.查看工作记录法;
4.总体评价法。
