柯达在30年中不知不觉地滑向破产，究竟发生了什么。
就在伊士曼柯达公司(Eastman Kodak)开始应对破产的挑战时，戴维·格洛克(David A. Glocker)的公司Isoflux则正在扩张—这要归功于他在柯达公司研究实验室开发的技术。他并没有偷窃任何东西，事实上，当格洛克在1993年托柯达公司的福创建Isoflux公司之前，他曾在柯达公司找到自己的上司，建议他们将自己开发的涂布技术推向市场。
“简而言之，我找他们说：‘我认为，这是一项很有价值的技术，可现在还没有商品化……如果柯达公司不感兴趣，我想自己开发。”他回忆说。“可他们说：‘好吧，你去开发吧。’”他真的自己去开发了，当时，他仍然在柯达公司工作，他用5年的业余时间来开发这一技术，后来，他于1998年离开了公司，全职开发这一技术。今天，已经获得了几项专利和创新的Isoflux，已经成了纽约州罗切斯特(Rochester)的一家成长性公司，从钻头到光学镜头，再到医疗设备，这项技术已经实现了为多种三维产品涂层。
这项技术是柯达公司在过去数年中开发完成但未能成功商品化的无数种创新技术中的一个，在这些技术中，最著名的就是柯达公司的工程师史蒂文·塞森(Steven Sasson)在1975年发明的数码相机。这家偶像级的胶片制造商在数字技术上几乎毫无作为。自2003年以来，柯达公司已经关闭了13家制造厂和130个工艺实验室，并裁减了4.7万名工人。该公司的全球雇员也从10年前的6.39万人，减少到了目前的1.7万人。
当新技术改变世界的时候，有些公司会被搞得措手不及，也有些公司看到变革机会的来临而及时适应。还有些公司，比如说柯达公司，虽然看到了未来，但就是不知道应该怎么做。公司在30年中，从创新巨头不知不觉地变成了因为自己的遗产而步履蹒跚的年迈巨兽，1月19日，柯达公司申请第11章破产保护，这一事件成了这一转变过程的顶点。
沃顿商学院的专家谈到，对柯达这样的知名公司来说，适应技术变化尤具挑战性，因为观念已经很难改变的领导层经常会发现，很难突破曾经取得成功的旧有模式。柯达公司的历史表明，单有创新还是不够的，公司还必须拥有一个能适应变革时期的清晰商业战略。如果没有这样的一个战略，破坏性创新会葬送公司的巨大财富，哪怕是公司自己的创新。
但公司并非一直如此。1880年，当柯达公司的创始人乔治·伊士曼(George Eastman)首次使用以自己的专利技术制造的涂布感光乳剂(emulsion-coating)机器大量生产摄影干片时，他就是一个颠覆者。在其后的一个多世纪中，柯达公司一直统治着胶片业，并使摄影大肆流行开来，1981年，公司的销售额突破了100亿美元。坐拥大约80%的利润率，胶片业务因此而不断驱动这家公司的扩张。1985年，柯达公司高级副总裁和柯达公司研究部主任利奥·托马斯(Leo J. Thomas)曾对《华尔街日报》(Wall Street Journal)谈到：“很难发现什么合法业务的利润率能像彩色摄影产品这么高。”
很多人都认为，胶片的利润率促进了柯达公司的死亡。“我认为，在20年甚至更长的时间内，柯达公司的最大错误就是害怕引进会破坏胶片业务的技术。”格洛克谈到。“公司拥有杰出的科学家和高水平的工程师，通过不同的层次管理，他们开发出了在全世界居于领先水平的创新技术。然而，公司从来不愿意拿胶片的高利润冒险而引进它们。具有讽刺意味的是，很多创新—电荷耦合器件(CCD)阵列，数字X关等等—最终把柯达公司送上了不归路。”
格洛克接着谈到，柯达公司从来不乏创新，但是，研究实验室和高管层之间始终存在着断层。当他1983年加盟柯达公司的时候，研究工作是由广为人知的“伊士曼镍币”(Eastmans nickel)资金支持的—也就是说，每售出一个柯达胶卷，研究部门可以得到5美分的资金。实验室有一种“自由放任”的文化，在管理层做出是否将某个产品推向市场之前，研究经理往往在研究项目上已经耗费了很长时间。
在格洛克看来，20世纪80年代末，当公司试图将研究与经营目标更紧密地结合起来时，局面开始发生变化。“业务部门感兴趣的是产品导向型，而不是科技导向型的研究。”他谈到。他还记得，有一次，他的老板发现了一种涂布的新技术，并兴高采烈地将它展示给业务部门。“可以这么说，业务部门的接待很冷谈。”格洛克回忆说。“最后，资金用完了。我们封存了这个设备，之后，继续做其他事情。”几个月之后，业务部门拿着竞争对手的产品来到实验室，那个产品采用的恰恰就是他们拒绝的技术。“业务部门的人找到我们说，‘看看这个。看看人家做出来的东西吧!我们能做出来吗?’”
创造并捕获价值
沃顿商学院运营和信息管理教授、沃顿战略研发管理计划(Whartons Strategic R&D Management Program)主任克里斯蒂安·特尔维施(Christian Terwiesch)谈到，公司在管理创新时经常遇到麻烦。“他们要么专注于眼前的工作，并寻求渐进性创新(incremental innovation)，要么在谈到研究时，总是讨论10年以后会发生的事情。”他谈到。“而折衷的创新—比如，在接下来的两年到5年中出现的新产品线—则难以捉摸得多，而且在组织中往往没有为这类创新努力争取的拥护者。”
另一个陷阱是：要清楚创新聚焦于何处。创新是“一个解决方案与一个需求的匹配，是将它们以新颖的方式联系起来。”特尔维施谈到。柯达公司在追求创新的方式上要有所选择：如果公司专注于需求，那么，它就要发现拍照和存储照片的新途径;如果公司专注于解决方案，那么，它就要为其化学涂布技术发现新市场。柯达公司的竞争对手、设在东京的富士胶片(Fujifilm)，就专注于解决方案，公司将其胶片制造专业知识应用到了液晶平板显示屏、制药以及美容产品上。“你必须做出决策：你是个什么样的公司呢?是了解需求的公司，还是清楚解决方案的公司呢?”特尔维施问道。“这是两个迥然相异的战略，而且需要完全不同的专业能力。”
沃顿商学院管理学教授拉胡尔·卡普尔(Rahul Kapoor)认为，当颠覆性技术出现时，旧有技术向全新技术的转变过程存在着很多不确定性。“开发新技术的困难并不很大，艰巨的挑战在于以让企业创造并捕获价值的方式转变商业模式。”数年来，柯达公司一直在以经典的“剃刀与刀片”(razor blade model)模式(这种模式出现在20世纪早期，是指基本产品的出售价格很低，通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀和刀片，打印机和墨盒，相机和照片等。—译者注)运作：就像刀片与剃须刀的关系一样，柯达公司的大部分收入都来自胶卷，而不是相机。而当公司开始转向数字化时，“却想把数字化‘即插即用’到柯达公司既有的商业模式中。”卡普尔谈到。公司没有想到从相机上赚钱，而是耽于这样的假想—人们会存储和打印照片。“如果看看公司的研发部门，你便会发现，他们在超速运转。可就公司的商业模式转变而言，公司的行动则恰恰相反。”
沃顿商学院市场营销学教授、沃顿商学院迈克技术创新中心(Whartons Mack Center for Technological Innovation)联席主任和《自外而内的战略》(Strategy from the Outside In)一书的作者乔治·戴伊(George S. Day)认为，柯达公司之所以没有基于消费者的需求制定战略，是因为担心它们会与既有业务同类相食。“公司屈从于‘由内而外’(inside-out)的理念。”戴伊谈到，由内而外是指试图利用现有的商业模式推动企业的发展，而不是专注于消费者正在变化的需求。因为已经习惯了胶卷的高利润，所以，公司一直在努力保护现有的现金流，而不是观察市场都需要什么。“如果你站在消费者的角度看问题，想一想自己如何解决他们的问题，那么，你的长期战略就会更有效。”戴伊谈到。“可柯达公司从来没有领悟到这一点。”
