三一重工闯欧洲
背景：中国三一重工(Sany Heavy Industry)是一家机械设备制造商，主导产品有起重机、混凝土搅拌机械、土方机械等。该公司有时被冠以“中国的卡特彼勒(Caterpillar)”的称号，总部在湖南省。
与许多企业一样，三一重工在初创阶段经历了许多挫折，面临缺乏资金、不具备成熟品牌名称等问题，但到本世纪头十年中期，三一重工成功地在中国市场上站稳了脚跟，并向南亚、中东和北非等地扩张。
2005年，三一重工总裁向文波和董事长梁稳根决定把产品出口到欧洲。
挑战：三一重工在发展中国家积累的经验无法应用到欧洲，因为经济、政治、社会和技术等各个层面的情况都有很大不同。
此外，与普茨迈斯特(Putzmeister)、小松制作所(Komatsu)和卡特彼勒等已经在欧洲立足的竞争对手相比，三一重工有许多劣势：资金实力不够雄厚、缺乏有经验的国际化管理者、在尖端技术和研发方面相对逊色、不了解欧洲商业环境。
三一重工应该如何把自己融入欧洲建筑行业，并且在竞争对手发起反击之前，迅速完成任务?
战略：跨国公司在出口方面往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在当地成立分公司或合资公司、最后直接管理海外业务。在中国的例子有爱立信(Ericsson)、摩托罗拉(Motorola)和丰田(Toyota)。
三一重工忽略了这套做法。向文波和梁稳根早年经过了艰苦奋斗，三一重工就凭借这样的经验组织欧洲扩张行动。
比如说，当时三一重工在欧洲的管理人员大多数是从中国派来的。这样管理起来比较容易，但他们不了解当地市场。
中文产品目录被原封不动地直接翻译成英文。销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品，而没有迎合欧洲需求进行生产，例如采用更高的安全标准。
三一重工在短短5个月内就与一些合作伙伴签署了合约，包括代理人和合资公司等。
经过：从某种程度上来说，三一重工的这些举措及其行动速度可以被视为错误。不过三一重工具有一项机制，那就是迅速地从错误中学习，并采取纠正措施。
