当时，在全美各地的星巴克门店中，不仅咖啡师担忧他们所在门店的命运，老顾客也在担心他们的日常习惯是否会被打破。他们向咖啡师提出了一连串问题，“你们会关闭吗”，“什么时候”，“你们会做什么”，“那我们该去哪喝咖啡”。那时的星巴克，无法给出答案。
接着，不同寻常的事情发生了。全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克!”“星巴克不只是咖啡馆!”一位积极保护加州奇诺岗门店的女士写道：你在星巴克会见朋友，在炎热的夏天为孩子点一些冷饮。你在这里学习，用电脑工作、阅读或者仅仅是在舒适的扶手椅上安静地打发时间。这家星巴克已成为我们小社区的一部分，我们希望尽我们所能帮助它。”
“如果是本地的唐恩都乐甜甜圈关闭，会有这么多人站出来吗?”《华尔街日报》的海宁格这样写道。“这是怎么回事?这不可能只是因为咖啡。”海宁格显然抓住了问题的关键。
对此，舒尔茨在接受《哈佛商业评论》的采访时解释道：“当你询问顾客，如果你只想要一杯咖啡带走，你是否需要得到应有的尊敬?回答一定是肯定的。因此，品牌的价值就由这杯咖啡所决定，以及咖啡师在这个过程中是否能够让客户感到备受重视、得到尊重和感激。这就是我建立这家公司的原因。我们常常渴望这样的感觉，但人们很少能够做到……因此，星巴克的成功和业务持续增长、不断创新和实现新的梦想的唯一途径，就是把每一杯咖啡、每一个顾客、每一个咖啡师的每一次服务这些基本元素视为公司未来成功的基石。”
舒尔茨复出一年半后，星巴克实现了自2008年第一季度以来的首次盈利增长;复出四年后，星巴克2012财年第一季度的业绩增长16%，达到了创纪录的34亿美元，是公司历史上最高的季度收入。舒尔茨让星巴克重回正轨，怀着梦想一路向前。
导致舒尔茨成功的主要原因，或曰贯穿舒尔茨一系列成功经验的那根红线，就一个字：情。多年来，星巴克“通过孕育人文精神来管理公司”，“Emotional connection”(与员工、与客户的情感链接)，是星巴克的本质特征。
