“Emotional connection”(情感链接)，按照舒尔茨的说法，是“星巴克价值观的真正主张”，是星巴克文化的特质及其“最原始且不可替代的无形资产”。但是，正如舒尔茨所言，没有几个商界人士能真正理解并相信这一点，因为它太“subtle”(微妙)了，与流行的商业实践相去太远了。于是，尽管舒尔茨一再“坦白交代”：“大多时候，是我的直觉左右了公司的决策”，但我们还是埋头研究星巴克的竞争战略并力求探明其实施方法;尽管舒尔茨一再强调员工与企业之间的情感纽带的重要性，把“让我们的伙伴们感到自豪”作为其首要职责，在客户体验、员工感受方面思索和努力。但我们还是热衷于“加强流程监控”、“降低薪酬成本”，以“股东价值最大化”为天职。
坚守核心价值观却没有出众商业模式的企业，不一定会成功;有不错的商业模式但没有坚守核心价值观的企业，则一定会失败。星巴克的起伏就是最好的例子。
2007年，星巴克开始走下坡路，产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验;报表越来越好看，但离自己的使命和愿景却越来越远。屋漏偏逢连夜雨，在美国遭遇了40年来最大的经济危机之后，星巴克也跌入低谷。在此紧要关头，霍华德•舒尔茨决定重新担任CEO，帮助星巴克重振雄风，再现辉煌。
不少分析师建议他通过微降咖啡品质(顾客难以察觉)来节省采购费用，或者砍掉一年3亿美元的员工医保费用。但舒尔茨根本不予考虑。如果妥协，短期内财务报表会好看，但长期却会侵蚀星巴克品牌的内涵。星巴克必须忠于自己的价值观，专注于曾令他们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。
舒尔茨果断地采取了一系列的行动来拯救星巴克：他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的600家店铺;砍掉了与主业无关的花哨产品;以美国7,100家门店同时停业3小时为代价，雕琢咖啡调制技艺;并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源。
