问：如何消化库存?似乎打折与上新品总是很难平衡。
答：必须承认，在2008年奥运会期间，所有的人都很狂热，我们这个行业通常是提前六个月上货。但2008年8月份奥运会前我们已经将2009年1月份的产品上货。奥运会结束之后，10月份金融危机突然爆发，进入市场的产品遇到积压，市场上出现了不健康的库存。这不是阿迪达斯一家面临的困难，全行业都是如此。我们随即采取措施，收回过度供应的产品。2010年，我们再次决定帮助经销商减少积压，清理库存。
为了确保健康的库存，我们必须要比市场跑得更快。消化库存的最直接方法，是拉动消费者购买。为此，我们制定了具体的销售目标，并且纳入KPI(关键绩效指标)考核数据，现有店铺的销售增长加上新开店铺的销售增长，共同组成销售增长目标，即由消费者购买所产生的实际销售增长，而不是向经销商铺货所产生的增长。这是最重要的考核指标。快速增长是所有品牌的目标，但消费者实际购买的数量、频率是巨大的挑战，这是决定库存是否健康的重要依据。可喜的是，2010年新产品上市之后，凭借阿迪达斯强势品牌的营销，消费者正越来越多地回来购买我们的产品。
问：如何让经销商的节奏与阿迪达斯同步?
答：市场上有许多对阿迪达斯高质量品牌心存渴望的消费者。在“通向2015战略”规划中，主要的任务是提升经销商的能力，确保双方共同努力，保证新产品销售和库存消化的正常运转。我们采取了如下三个措施：首先，无论如何确保销售的商品能够被市场消化;其次，培育经销商，帮助他们了解新产品的知识和销售的策略，通过他们引导消费者;再次，是KPI。我们与经销商在合同中规定，必须在三个月内销售完一定数量和比例的新品，三个月之后，这些产品将会被清仓至工厂店(奥特莱斯)销售。我们谨慎地管理这个流程，确保不产生不合理的库存。
问：如何在四、六线城市开新店的同时保持一类城市店面的销售增长?你们在新兴城市的规划是什么?
答：根据研究，未来五年，三分之二的商业增长集中在四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家店面。将按照从北往南、从西往东的顺序，通过城市的优先次序排列，与经销商一起共同拓展业务。通过运动时尚系列的Originals、NEO品牌为消费者提供阿迪达斯产品，实现增长和业务的扩张。
阿迪达斯品牌重现活力的关键因素，取决于如何在一线、二线城市与四、六线城市的增长中保持平衡，实现同步的增长趋势。中国就像是两个世界，一线、二线城市中几乎与全球其他市场同步，竞争激烈，消费者很挑剔，选择更多。因此，我们必须保持高水平的竞争能力来运作品牌。然而，在四到六线城市，它更像是新兴市场，消费者品牌意识不够，消费能力不强，如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌，并愿意为品牌付出溢价，是巨大的考验。
在具体的执行过程中，我们在一线城市聚焦于如何让专卖店更具吸引力，吸引销售者光顾并且购买。如何将活力与创新融入产品，同时将激情注入品牌?只要一线城市的消费者保持购买产品的热情，我们就能保持领导的位置，而这也是新开店最基本的保证。举例来说，我们已经在北京三里屯和上海淮海中路开了品牌中心，那里店面规模大，品类齐全，包括全部Originals、NEO及其他的产品。我们已经在其他城市开设较小规模的品牌中心，如成都、武汉。我们相信，通过这类品牌中心，人们能够感受并体验品牌，帮助我们处于领导地位。而在四、六线城市，我们计划今年开设1,000家店面，差不多每天三家。这需要优秀的流程管控能力，包括选择位置、装修店铺，将合适的产品以最好的形象陈列给顾客。
问：如何在组织内部赢得速度和灵活性?
答：机会稍纵即逝，我们必须强调速度;挑战无时无刻不在，我们需要更加灵活。而在经销商眼中，这两种能力正是我们区别于竞争对手的最大竞争优势。过去两年间，我们的团队处在不断提升速度和灵活性的自我变革之中，通过从其他行业吸引人才，从全球其他市场吸取知识和经验，进行最佳实践的分享，帮助我们提升能力。无论如何，在瞬息万变的中国市场，将会是与时俱进的适者能生存。
