最后，我们还要对这个企业的战略做一个深入的研讨。由于该企业是某大型钢铁企业下属企业，因而该企业在当地市场上具有明显的优势。追根究底，这种说法是否完全解释了企业的优势所在，并不能确定。那么，这家企业的优势到底是什么呢?
作为大型钢铁企业的下属企业，可能存在大公司的品牌效应，基础钢材的高质量、相对低的成本，较高的技术水平，等等优势。但是企业并没有对自身竞争优势做深入分析，建立自己独特的竞争战略。这家企业目前的状况只是盯住利润率来确定订单是自己生产还是外包，沿着这种思路，这家企业最终恐怕会不自觉地走入低成本的区域。波特曾说，战略有比没有好，这家企业恰恰是在"没有"的状态下被动地滑入价格战的红海。
其次，就是外包供应商的管理。外包管理对于企业集中资源构建核心优势是非常重要的，NIKE是没有自己的生产线的。而案例中的这家企业也应当检讨一下外包供应商的管理，否则，企业外包产品质量会在这位预算员的推动下做自由落体运动，外包供应商付出的"回扣"一定会在产品成本中找回来的。
关于供应商管理，有较为成熟的理论和做法。最简单的，在长期合作的外包厂商中选择一批具有较强实力的厂商，形成相对稳定的协作关系。将来新订单的定价不仅仅是预算员核算结果，还可以引入多家厂商竞争。对于出现质量问题的，可以采取一些惩罚措施，如减少订单、降低价格等。更激进一点，企业还可以进一步将注意力集中于那些具有高技术含量、高利润的产品或生产环节，其他则可以采用外包完成。
HR的启示
再也不能就事论事
在这个案例里，HR人员将注意力集中于考核，这是一种画地为牢的思维方式。以至于有些人力资源管理人员习惯于一见到员工积极性不足、绩效低下，就直接下定论的认为这不是考核的问题、就是薪酬的问题。
实际上，这种思维方式恰恰是人力资源管理部门不能脱离事务性部门、不能成为企业战略伙伴的障碍。要成为战略伙伴，就必须具有战略思维，没有战略思维的HR是永远不可能在事实上成为企业战略伙伴。
通俗一点讲，企业HR应当了解、关心企业是如何赚钱的，进而找到人力资源部门在"企业赚钱"、"持续赚钱"过程中的着力点，发挥支撑作用。而就事论事的HR迟早会在企业持续发展中遭遇瓶颈。
