那么在这种情况下，企业应该怎样做呢?我们建议从考察利益关系入手，调整组织设计，调整利益分配关系，改善外包业务管理方式。只要有人有动力想做、并且有能力去做，那么我们将逐渐接近于最后的标的。当然，还必须注意的是，管理成本和效果必须达到一个均衡状态，其标准就是企业认为"值得".我们推荐两个基本方案以供选择：
1.由下属制造工厂统一管理外包业务
将预算员纳入制造工厂，同时由制造工厂统一管理所有订单生产，至于是自己制造还是外包完成则由制造工厂自行安排，公司向制造工厂下达统一的订单总金额和总利润率指标。
这样，制造工厂就有动力去监督预算员的成本核算工作，因为这种情况下预算员收取回扣将危害到工厂的整体业绩;更重要的是，工厂也具有这样的能力，如上面的分析，公司层面实际上并不具备专业的监督能力。
这时，制造工厂也可以统一管理外包厂商，对外包产品质量负责。这就有效的改变了在以往的工作模式下，没有人对外包产品质量负责的局面。
2.成立专业部门管理外包业务
按照上一种建议，制造工厂负责人肯定明显地感觉没有以前那么舒服了。现在把这些"小"单子也塞进来，还要负责外包产品质量，当然不舒服了?他的第一反应恐怕是反对。因此，替代的、过渡的方案是成立专业的外包业务管理部门。对该部门下达外包订单完成总金额和利润率指标。其基本原理与上一模式是相同的。但是这种方法的问题在于会造成与制造工厂的竞争与矛盾，也会增加一套人员编制。究竟怎么办?公司需要提前思考。
或许有人会想，为何不能在公司层面加强对该预算员的监督呢?除了上面提到监督能力问题，更主要的是利益关系。让更多的没有利害关系的人员来监督，实际上是在延长委托-代理链条，充其量增加了外包厂商作弊的难度和成本，并不能从根本上解决问题。
实施以上方法就没有问题了吗?预算员与外包厂商之间联合作弊的问题仍然存在。类似的问题不是广泛地存在吗?企业的采购部门，哪怕是执行严格的招投标程序，不也有各种空子可钻吗?
为此，我们建议企业可以建立一种加工订单的标准成本分解体系，同时积累若干年的数据做一个纵向比较，从而保证一个基本的底线。但是对于这种非标订单，恐怕仍然是存在问题的。无论过去的数据、还是同行的数据，恐怕在不断变动的情况下，其参照意义还存在一定的问题。
