罗宾斯MBA管理学(原书第5版)(斯蒂芬.罗宾斯)(2)

2012-10-23

本书中，你可以学到有效管理员工、管理流程、管理组织所必须掌握的技能。无论居住在世界的哪一个地区，为了使自身可以得到有效的运行.组织或者国家必须运用合理的管理实践。无论你在哪里工作，超越现有的状况都很重要，而这又依赖于有效的管理实践。

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		罗宾斯MBA管理学(原书第5版)(斯蒂芬.罗宾斯)
		罗宾斯MBA管理学(原书第5版)(斯蒂芬.罗宾斯)

序言

由美国学者斯蒂芬·罗宾斯与戴维·德森佐编写，国内学者李自杰、赵众一、罗迪翻译的《罗宾斯管理学》是一本很有特色的教材。该书有以下特点。
第一，在继承基础上创新的知识体系。本书在阐明“变化环境中的管理挑战”的基础上，对计划、组织、员工管理、控制、激励、动态管理、变革与创新等企业管理最为重要的问题进行了系统论述。其中，计划、组织、员工管理、控制等是传统管理学较多讨论的内容，而激励、动态管理、变革与创新等是新兴管理学较多探讨的问题。
第二，内容清新，文字易懂。全书依次论述了“管理流程、计划与组织（构建高效部门）、员工管理（绩效评估、薪酬和福利、建立团队）、设计和执行控制（控制的过程、类型、焦点）、决策（过程、工具、群体决策、道德规范）、激励（个体和群体）、有效领导与有效沟通（管理群体和工作团队）、处理动态的工作环境（应对冲突、办公室政治、员工处罚与谈判）、应对变革与创新（变革的推动力量、变革的过程、创新的激励）等问题。作者对每个问题的论述皆无生涩之感，易于读者理解。
第三，逻辑合理，结构安排有助于引导读者逐步加深对管理学主要问题的理解。全书内容展开的层次、顺序符合管理学论述相关问题的常规逻辑。全书分为四部分（共15章），第一部分（绪论）开门见山，抛出了公司管理面对的所有主要问题；第二部分（计划、组织、安置员工和控制）论述了公司管理最为基本的问题；第三部分（激励个体和群体绩效）论述了公司管理最为核心的问题；第四部分（处理动态的工作环境）论述了公司管理面对的新问题（也是新挑战）。
第四，各章体例有助于强化读者的学习兴趣。全书各章皆采用了便于读者阅读和自学的体例。一是给出关键术语，有助于化解读者对概念理解的模糊不清；二是给出学习目标，使读者即刻明白学习这章内容有助于自己掌握哪些知识；三是描述相关的管理困境，使读者理解学习该章的必要性；四是给出该章所讲管理工作的目的，以及相应的管理方法和实践中可能遇到的问题；五是给出小测验、复习和讨论的问题、实践练习、批判性思考（案例）等内容，有助于读者进一步加深对于本章知识的兴趣、理解和把握。

后记

本书是斯蒂芬·罗宾斯教授和戴维·德森佐教授经典的一部管理学著作。对于罗宾斯教授，大家一定不会陌生，他是管理学和组织行为学领域的世界顶级作家。他撰写的管理学和组织行为学教材一直是国内外商学院的经典教材，读者遍及全球。另一位作者是戴维·德森佐是卡罗来纳海岸大学华尔商学院的院长。德森佐教授有20多年编写教科书的经验。他与罗宾斯教授一起编写的教材在美国的各大院校，甚至在全球的商学院中被广泛使用。
与罗宾斯教授另一本驰名的管理学教材——《管理学》（Management）不同，本书以企业中的实际T作者，尤其是担任基层管理者职位的人作为读者对象，因此本书更强调管理学理论的实用性，因此本书是《管理学》教材的应用版。
相比罗宾斯的《管理学》教材，本书具有以下特点。首先，本书的理论部分相对减少，加入了大量的实际案例和实践操作，因此可操作性更强，理论和实践的联系更加紧密。其次，本书为现实生活中的基层管理者或即将成为基层管理者的人提供了大量工作上的建议。读者可以通过比较各种理论和建议来为自己找到相应的理论支持。最后，本书的针对性很强。相比《管理学》教材，本书保留的章节都与企业管理者的工作密切相关，去除了一些实用性较差的内容，并加入了当代管理中的新问题等。因此，如果您学习了罗宾斯的
《管理学》与《组织行为学》，那么这本教材将为您提供应用指南。
由于本书的读者对象主要是一些中层的管理人员，因此本书特别注重运用管理知识来对企业实际问题进行分析。针对在职管理人员的特点，本书构造了实用性极强的学习体系，以帮助读者理解管理学理论，应用概念及发展读者的技能。

文摘

插图：

雇主们倾向于提拔操作工来从事基层管理工作，原因如下：他们了解操作职能，他们理解在组织内怎样做事，一般来说他们了解他们要监管的员工。另一个优势是组织非常了解这个候选人。管理层提拔“他们中的一个”到基层管理者职位会使风险最小化。当从外部招聘，管理层只能依赖于应聘者先前雇主提供的有限信息。从内部提拔，管理层可以得到应聘者所有的历史信息。最后，很重要的是，从内部提拔会起到激励作用，这会产生激发员工更加努力和出色地工作。
管理层倾向于使用什么标准来决定提拔谁到基层管理职位？雇主喜欢提拔拥有良好工作纪录以及对管理工作有兴趣的员工。讽刺的是，不足所有“优秀的”员工都能成为优秀的基层管理者。原因是那些拥有高超技术能力的员工并不一定具有管理他人的技能。那些可以成功从员工中提拔基层管理者的组织会挑选具有足够技术能力的员工，并且在任命初期就向他们提供监管方面的培训。
新来的大学毕业生成为基层管理者职位应聘者的另一个主要来源。经过管理方面两年或四年的大学培养，为从事基层管理者工作提供了基础。通过追加的组织培圳，许多新来的大学毕业生有能力完成基层管理丁作。
中层管理者之间的转变或者从中层管理职位到高层管理职位的转变，很少会像从员工到基层管理者的转变那样令人产生焦虑。这很像刚做父母时的情况。如果你已经有三个小孩，再增加一个也不是件大事。为什么？因为你已经很了解怎么当父母，而且你已经经历过这些。挑战在于初为人父或人母的这个转变。这里也是同样的情况。当一个人成为基层管理者时面临的挑战是独一无二的，这与管理者在之后的组织层级上继续晋升时所遇到的挑战完全不同。
之前的一项对于19个新任基层管理者在他们任职第一年的经历的研究可以帮助我们更好地理解成为一个基层管理者是什么样子。14位男性和5位女性参与了这个研究。所有参与者都在销售或营销部门工作，但是他们的经历与所有从员工变为基层管理者的人是相通的。
虽然这些新任基层管理者在他们的组织中作为销售人员已经平均工作了6年，但是他们对于基层管理者职位的看法仍然是不完整和过于简单的。他们并没有意识到被赋予的所有要求。每个人都曾经是销售明星，他们的晋升很大一部分是作为对他们良好绩效的回报。但是销售人员的“良好绩效”和基层管理者的“良好绩效”是不同的，只有很少的新任基层管理者能够理解这一点。讽刺的是，他们在销售上的成功，事实上可能会使他们向管理层的转变更为困难。他们具有丰富的技术方面的专业知识以及自我激励能力，所以与一般销售人员相比，他们更少依赖以前基层管理者的支持和指导。当他们成为基层管理者，突然问必须跟那些低绩效和缺乏自我激励的员工打交道时，他们对此根本就没有准备。
19个新任基层管理者事实上遇到了很多意想不到的事情。我们简单地总结了主要的几点，因为这几点抓住了许多基层管理者在试图把握新身份时所遇到问题的关键之处。