制订计划的SWOT分析方法
五、制订计划的SWOT分析方法
1.运用SWOT方法确立目标
SWOT方法是一种有效的目标确立方法，具体操作如下：
S：企业内部的优势
O：企业外部的机遇
W：企业内部的劣势
T：企业面临的挑战
在对企业的四种因素进行分析后，可以把企业内部的优势与企业外部的机遇结合起来，以此为依据制订出发展战略，也就是创新战略，确定企业的成果目标；把企业内部的劣势与企业面临的挑战结合起来，在此基础上制订企业的改善战略，确定企业的管理目标。即：
S(优势)+ O(机遇)=创新
W(劣势)+ T(挑战)=改善
将这二者整合到一起，就形成了企业的年度策略目标。
表1 运用SWOT方法确立目标简表
项目
战略
目标
S优势
创新战略
成果目标
年度策略目标
O机遇
W劣势
改善战略
管理目标
T挑战
2.从公司目标到部门方策
年度策略目标的制订也要以企业的预算为依据。企业通常会在10月或11月份，对本年度的经营活动进行盘点，根据企业的原材料采购价格、成本控制能力、市场销售形势等，做出下一年度的预算。如表2所示：
表2 从公司目标到部门方策
单位名称： 填表日期： 年 月 日
策略
重点
部 门 目 标
方策
指 标
需展开的部门或跨部门的专案
2010
目标
2009
实际
权重
管理
项目
第一季
第二季
第三季
第四季
表号： 核准： 审核： 制定：
年度策略目标制订好以后，要将其分解到各个部门。这时就要详细分析年度策略目标与各个部门的关系，将其中与部门有直接关系或者是有较大关联性的部分作为该部门的策略重点。然后，各个部门对策略重点进行认真研究，综合考虑年度增长幅度、在本部门工作中的权重等因素，形成能够支撑目标达成的部门方策。
例如，某家企业的战略是“人才强企”。首先，要根据这个战略制订年度策略目标。比如通过内部养成培养10个经理，再通过“空降部队”的方式从外部引进5个经理；同时要做好全公司的员工培训等。其次，要将年度策略目标分解到部门。人力资源部门要形成部门方策，包括何时盘点公司人员，何时建立梯队制度并对梯队人员进行经理级别的培训，何时进行考核和晋升，如何建立外部经理能力模型等。这样就形成了几个具体的方策，并且要明确行动时间、所需支持和预算等，以确保方策的执行。
3.从部门方策到科室的行动计划
管理者要将部门方策分解到下属科室，形成团队行动计划。各个科室和团队具体负责出台内部经理晋升管理办法、员工培训和考核、建立外部经理能力素质模型等各项工作，将计划细化到月份。如表3所示：
表3 从部门方策到科室行动计划
单位名称： 填表日期： 年 月 日
上级
方策
管理
项目
行动计划
月进度
负责人
预算
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
表号： 核准： 审核： 制定：
如同分析，管理者就可以从上到下，一步一步分解到每一个岗位，这就是目标分解的过程。
4.行动计划的实施与评估
最后，管理者还要对这些层层分解的计划进行管控。计划的整个执行过程可以概括为“PDC”，其中：P就是plan，指的是制订好目标和规划；D就是do，即展开行动，实施计划；C指的是check，即评估计划的完成情况，采用具体手段衡量计划是否得到执行，完成结果如何等。
j0299125要点提示
例会管理的程序和要点：
① 会前议——在会前解决部门之间预知会有异议的问题；
② 会而议——会议有明确议题；
③ 议而决——对议题形成明确决议；
④ 决而行——对决议认真落实；
⑤ 行而果——对实施结果进行追踪考核，力求达成目标。
例会管理是计划追踪考核的有效平台，可以对计划实施有效的评估。要做到会而议——会议有明确议题、议而决——对议题形成明确决议、决而行——对决议认真落实、行而果——对实施结果进行追踪，力求达成目标。同时，要做好“会前议”，在会前解决部门之间预知会有异议的问题，这样就能保证议题集中和会议的高效。
