2.3 建立职业生涯规划
建立职业生涯规划是改变民营建筑企业“重引进，轻开发”的人力资源老路子的一个有效方法。职业生涯规划可以定义为根据企业对不同岗位的职位设定和发展途径，再基于员工个人兴趣、技能、潜质的基础上，所做出的员工发展规划与设计。与物质类激励不同，职业生涯规划很好的满足了员工在实现自我，获得尊重方面的需求。员工职业生涯管理是人力资源开发的重要内容，其目的在于把员工的个人发展与组织的需求统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性;同时使他们觉得在此组织中大有可为，提高其组织归宿感。另外,从这个角度出发,在企业的日常管理工作中,充分尊重知识，尊重人才，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。
2.4 建立人才信息库并协调项目与公司之间的利益关系
从员工进入企业就开始收集其个人信息资料，如工作经历、教育背景、历史业绩、专业特长以及个人潜力等等，建立人才信息库，真正的做到“珍惜人才”。并参照国有建筑企业的成功管理模式，采用项目绩效考评和项目经理推进并举的办法，跟踪员工工作动态，在人才信息库中详细记录此员工的专长、工作经历、获奖记录等。一旦公司欲承建大型项目，即可在信息库内挑选合适人才，与项目经理沟通后，选调人才参与项目承建工作。被选调的人才及他所属的项目可以考虑获得适当的报酬，以提高项目部配合公司工作的积极性。为弥补项目暂时失去被选调人才所带来都职位空缺，同样可以在人才库挑选闲置的符合条件的人员填补。此办法可以在一定程度上解决公司与项目部抢夺人才的问题，对提高人才在公司内部的合理调配起到关键作用，真正做到人尽其才，让人才实现自我的同时也提高了企业核心竞争力。
2.5 文化整合
随着非原籍员工在总员工中所占的比率逐年增加，现在的民营大型建筑企业的企业文化不能单一的考虑本籍员工。单一的企业文化只会必然打击外籍员工的积极性，让其对公司没有归宿感。可以因地制宜、入乡随俗，不同地区的分公司，按当地的建筑业习惯安排作息时间，制定薪金分发制度。比如在湖北的分公司，可以参照湖北当地的建筑公司，采用每月结算工资，而不是总公司的生活费制度;项目现场人员每个星期休息一天，可以轮休，而不是总公司的施工人员无休息日的制度。制定企业文化的时候，一定要本着“任人唯贤”的态度，非原籍员工和原籍员工一视同仁，这对企业内部稳定至关重要。
3 结论
综上所述，民营建筑企业集团想向更高层次的建筑市场开展业务，必须重视人才，以长远的眼光去审视人才问题，并投入精力去建立具有针对性的人才激励机制，最后投入人力物力财力的保证它的执行。
