第一，中国经济持续快速增长，进出口贸易快速发展，为中国物流企业发展奠定了基础。
第二，1995-1996年中国加入了WTO。在这两个前提下，中国物流企业经历了一个以发展为主题的时期。过去近10年里，可以说发展是一个主线索。而经过近10年的发展以后，这个业态究竟发生了什么变化?哪些被遗弃了?哪些被继承了?这些都是我们未来时间里要研究和探讨的问题。也就是说，中国的物流企业应该作一些战略性的思考。
我们考虑到未来几年里中国的物流发展仍然会保持一个高速的发展。下面给大家列一组数据：在2001年，中国物流支出是2000多亿美元，预计到2014年将达8000多亿美元。这样规模的市场在全球来看，排名第七。如果按这个规模发展的话，中国物流市场将超过日本，仅次于美国，成为世界第二大物流市场。以上的预测是中外运跟麦肯锡的一个联合研究所提出的。我们对市场持一个比较乐观的态度。就像前面几位专家学者所说，中国的物流是一个宽泛的概念，它涵盖的领域非常广。现在我们有目的的观察这个物流市场，主要看合同物流。从整个物流市场的发展来看，有第一方、第二方和第三方以及未来的第四方物流。按业务分类，我们把第三方物流叫做合同物流。合同物流在整个物流市场里面所占的份额不是很大，但增长比较快，而且利润率要远远高于传统物流市场的利润率。所以，这一块也是我们中外运准备发展的重要方向。从国际的加工贸易或者国际的产业转移，以及我们收集到的数据来看，国际上大的采购、连锁店、超市都在中国纷纷建立了自己的配送中心。以很有名的全球500强企业沃尔玛为例。作为零售企业能够进世界500强是一个奇迹。沃尔玛不是以利润取胜，而是以收入和规模化取胜。目前它在全球70多个国家设采购部，采购部有1400多名员工，在中国湖北与5000多家湖北企业建立了供应链关系。所以，现在随着中国成为世界工厂，大量的接受国际采购业务，国际采购纷纷向中国转移。这里我顺便跟大家讲，明天我将到广州参加中外运属下一个新的合资企业的董事会。这家合资企业是由中外运跟美国NRS公司合办，专门给美国的B2B做配送的。NRS公司认为现在大量的工厂搬到中国，在中国区间的配送问题已无法解决。所以，就与中外运成立了一个合资企业。中外运准备在广州、上海、天津设立分公司，来帮助他把从工厂采购的货物运上船，到美国以后由他负责在美国的配送。像这样的模式还会不断出现。这给中国物流的发展提供了机遇，同时也带来了很多压力。比如我们成立的合资企业，NRS首先要求中外运马上派一个员工到他在美国的公司里去学习整个管理技术和IT技术，特别强调要学习网上追踪系统。这种模式反映了国际产业转移越来越快，也确实对我们物流的发展提出了很多挑战。反思中国物流企业发展。发展了近10年，目前，物流市场仍然处在高度分散状态。在物流行业里，真正比较有影响力，能够成为带动整个产业的旗舰的企业并不多。有很多民营企业也在致力于发展合同物流或者第三方物流。但是，从目前的发展现状来看，我个人认为，现在还很难称得上全国性乃至一个亚洲区域的公司。做到全国性，控制全国的网络是很不容易的。如果说要走出国门，走到亚洲，甚至走到欧美地区，更是难上加难。中国物流企业发展了近10年，发展很不均衡。所以在这么好的机遇下，我们关心未来10年的发展问题。前10年是以发展为主线，大家拼命壮大规模，拼命布点撒网。那么后面的时间会是什么?我个人认为，后面的5年应该是整合。整合有两个方面，第一个方面是企业内部资源的整合，第二个方面是兼并和收购。这两个方面的步伐和动作，在市场上会越来越多，越来越快。
下面，我主要给大家讲四个方面的战略问题：
一、客户。物流的客户跟我们的仓储企业、汽车运输企业和船公司的客户有着很大不同的。现在物流客户要求的服务范围逐渐扩大，有制造业的物流，有专业搞物流的企业，还有一些商贸企业也有自己的物流。随着目前的专业化水平越来越高，客户的要求时刻在变。这种趋势，是仍然保留并扩大吗?我不这样认为。因为现在客户的需求，表现为对市场的反应速度即时间因素。如何缩短对市场的反应时间，尽快的满足客户的需求，是企业所关心的问题。那么谁能缩短对市场的反应时间，满足它对供应链缩短的要求，谁就是它要选择的企业。这个趋势是不同于以前传统的物流企业的。同时，国际货代的客户群也发生了变化。由于客户群的变化，我们目前在出口业务中，远洋航线的FOB货现在已经占到了70-80%。原来我们要出口货物，是自己指定船公司。现在倒过来，全部是买家在指定船公司。那么目前中国的本土企业在国际供应链上，处在一个什么位置呢?可以说，我们在为国际供应链打工，提供最简单的仓储、配送和汽车运输包括通关等。因此，在整个供应链上我们处于一个下游的位置，高端的位置我们目前还达不到，而且利润越来越薄。据我所知，国际货代现在的利润率只有2-3%，至于汽车运输行业，如果它不通过超载和其他不合法的手段，要想正常的盈利是非常难的。我们自己有个规模很大的汽车运输公司，车上还装有GPS卫星定位系统。运输路线是京广线，现在逐渐向东南地区转移，但到现在我们都没有营利。中国物流企业在利润率如此薄的情况下，近10年是怎么发展的呢?企业跟政府看运营的角度是不一样的。企业讲本求利，说得不好听的话是用人民币去做市场。现在的情况对我们来讲，面临的是客户需求的变化，是整体的调整。总之，我觉得客户需求的变化是我们要重点关注的，是一个战略问题。目前中国市场结构与国际上差不多，中国物流市场也基本上与国际趋同。也就是说，货代明显可控制的高端市场现在已经下降到不到20%。在这种情况下，作为一个货代物流企业，要生存的话是很难的。所以，物流企业的发展任重道远。
二、经营模式。经营模式简单说就是你靠什么赚钱。要想发展，靠自身的利润积累也好，靠资本市场的支持也好，总之，就是用什么样的商业模式去说服客户。我想这是现在所有的物流企业都很关注的问题，也是物流企业面临着重大的挑战。具体体现为以下这样几点：直接客户的比例比较少，就是说我们现在控制的客户很多都不是直接控制的，不是签订协议之后整个供应链都一条拿下来。很多业务都是转包的，现在物流市场比较混杂，转包的现象特别多。所以，这种方式，或者说模式，制约着行业的发展。而且有些客户有意识的把所有的服务链条像切香肠一样的切成一片片的，他不会整个一次解决，每个环节都找不同的人来组织运输，组织配送。在这种情况下，直接的客户比例占整个业务里比较少，也就是说提供的服务环节相对比较少。这样对于想以第三方或者第四方物流为发展目标的企业来讲，管理整个供应链成了难题。例如，中外运给天津的摩托罗拉做手机配送，实际上中外运的货在它的货里在也只占一定的比例。它同时找3家来做，每个不同的区间不同的服务他分包给不同的人。所以客户也很关心这一块。从各方面考虑客户也要把供应链的控制把握住。那么，从业态来看，在这个行业里大家可以从不同的环节去努力，整个供应链的成本就会合理化，每个环节都要成本降低，所带来的结果就是费率的下降。比如货代就是很典型的例子，货代目前的费率，将会是盈利的，现在来讲是20-30%，而且还有下降的趋势。仓储型企业目前还没有做的很好的，像中外运在这个行业里目前规模在国内算比较大的，利润大概一年有30亿左右。按照国资委的要求，要我们企业闯进世界500强，压力是很大的。服务性的行业要从规模上盈利的话确实非常难。
在国内我们把经营模式进行了分类：1、国内比较大型的货代企业，如中远、嘉里大通、中外运等;2、中小型的货代企业;3、一些外资企业，如德讯、辛克、泛亚班那等。这些企业业务模式侧重点各有不同。作为一个货代企业，船公司跟我们的竞争也很大。船公司有它们一些独有的优势。国外一些先进物流企业的经营模式，如：泛亚班那公司基本上采取总部控制的方式，全程管理。它有两个“大”：一是由总部对总部，把大客户搞定;二是跟大客户谈好了箱量，再跟船公司谈价，然后拿这个价格做市场营销。因此，下游的船公司已经没有定价权，只有执行总部的价放舱位。这个模式直接威胁到中国物流企业的生存。在江苏、上海大部分都是船公司指定货，大概有70-80%。船公司已经跟客户都谈好价格签订合同了，然后分到下面的就是仓储、运输、配送、通关等。这些下游的物流企业在整个供应链里就是一个打工者。现在要做的就是把竞争的层次拉高，不是一城一池的攻防，而且总部在战略上楔入，把大客户和船公司搞定。所以在物流企业，销售和操作的分离趋势越来越明显。
