第六章 薪酬的日常管理与维护
（1）劳动人事与工资管理的主要内容
计划：研究企业中各个岗位工种的工作内容与工作要求，确定这些岗位所需要的人数及所需要的技能水平。
录用：根据计划所确定的内容，挑选和确定最合适人选的过程。
保持：通过一系列有效的管理手段及措施，如有吸引力的劳动报酬结构及福利条件，稳定的劳资关系等，以提高雇员工作的积极性。
发展：通过雇员就业后的再培训，提高雇员的知识水平、技能水平，增加人力资本价值。
评价：即对雇员的工作、工作表现以及对人事政策的接受和服从程度等的鉴定。
调整和反馈：通过对一段时间劳动人事与工作管理政策的评价，形成反馈意见，对整个人事政策进行更利于达到企业目标的调整。
（2）劳动人事管理的三个阶段
1、劳工管理阶段；
2、雇佣管理阶段；
3、现代劳动管理阶段。
（3）劳动人事管理目标
通过一系列人事政策的制定和阐述，通过忠告，服务，以及通过对各个部门经理对工人管理的控制和反馈，达到合理利用人力资源，使企业劳动生产率达到最佳水平的目标。
（4）员工工资定级含义
对原无工资等级的新近人员或原工资等级失效的员工进行工资等级的确定。
（5）新进人员的工资定级
1、考核定级：对位参加过工作的新雇员来说，一般是从所任职务内的最低或较低等级起，然后逐步上升。
2、按职定级：对已有工作经历的调入人员或招聘人员，按照所任职务确定工资等级。这种方式一般是指有专业特长或企业专门招聘的人员。
3、比照定级：对原没有职务，或有职务但所在企业没有聘任，然后根据企业内同年龄、同学历人员的工资等级参照定级。多用于军队专业人员的工资定级。
（6）员工工资升级或调资员工工资升级或调资通过两种途径：
第一种：自然进级，指企业定期地对符合升级条件的雇员，按规定予以升级。
第二种：调资升级，指企业对不符合自然进级和符合自然进级所有职工或部分职工人均增加工资或差别增加工资。
第七章 小企业薪酬制度设计
（1）小企业的生产特点
1、 规模较小，工艺简单，数量庞大，门类齐全；
2、 机制灵活，产品具有适应性。
（2）小企业薪酬设计的原则
1、 高工资、低福利的原则；
2、 简明、实用原则；
3、 增加激励力度。
（3）小企业薪酬确定的程序
1、进行薪水调查；
a、通过报纸、杂志等各种媒体查阅每周的有关招聘、求职广告，从中了解你所想招牌的岗位或员工的市场价格；
b、通过劳动部门劳动力价位的信息发布，了解有关岗位需求和工作信息；
c、用试错法了解信息。借用项目招投标办法，在与招牌对象面谈时，由低新酬水平向高新酬水平过渡，因为求职者在应聘某个岗位时，一般也对这一岗位的市场价格情况作过调查，你的任务就是通过某种方式使其将这一信息传达给你。
2、 用岗位评价建立正式的薪水结构；
通过岗位评价，确定每个岗位的特点和价值，根据岗位评价的结果把岗位排序并确定每个岗位的点值，然后确定岗位工作标准。
3、 建立新酬的动态管理体系；
a、根据城镇居民生活费用价格指数的变动建立定期加薪的制度；
b、对于工资支付的一些细节问题也应该以书面形式公之于众，避免发生劳动纠纷时无据可考。
第八章 经营者年薪制理论与操作
（1）经营者年薪制
以企业一个生产经营周期，即以年度为单位确定经营者的基本报酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。
（2）年薪制被普遍采用的原因
1、对经营者实行年薪制是出资者财产所有权与企业法人财产权分离的要求；
2、对经营者实行年薪制是进一步强化激励机制的要求；
3、对经营者实现年薪制是进一步强化约束机制的要求；
4、对经营者实行年薪制是保护出资者利益的要求
5、对经营者实行年薪制是造就企业家队伍的要求。
（3）各地年薪制试点方案差异比较与分析
各地在实施对象、考核指标、年薪标准等方面存在较大的差别，主要表现在以下几个方面：
1、实施对象。
A 仅限于企业的法人代表
B 指企业中的董事长、总经理、党组书记
C 扩大到企业的经营集团全体成员。
2、考核指标。
A企业在同行业中的经济效益水平及生产经营规模；
B 首先搞企业的分类定级工作，以确定企业的类别，再以“企业类别“指标作为企业经营者基薪确定的依据；
C 采取简单易操作的办法，经营者基薪采取按本企业职工上年度平均工资x调节系数（1.3~1.5）的方式确定。
3、风险收入水平的确定
（4）年薪制试点中出现的问题
1、思想观念待转变；
2、政策办法不规范；
3、试点条件、环境有欠缺。
（5）美国运用经营者的年薪构成
基本工资 奖金 长期奖励 福利 津贴
（6）日本事业型激励的内容
职务晋升 终生雇用 荣誉称号等
（7）德国管理人员报酬
固定年薪 浮动收入 养老金预支等
（8）德国年薪水平的决定因素
1、企业规模的大小；
2、企业的经营状况；
（9）企业经营者的激励因素
1、经营管理企业成为大多数经营者的人生追求；
2、企业经营者希望全面提高社会地位；
3、企业经营者希望解除后顾之忧。
（10）我国试行经营者年薪制的原则
坚持按劳分配与按生产要素分配相结合；
坚持物质鼓励与精神鼓励相结合；
坚持同企业经营业绩、经营难度和经营风险紧密挂钩，体现收益与风险相一致的原则，逐步与劳动力市场价格接轨；
坚持配套改革的原则，配套进行经营者选拔任用制度改革。
（11）我国经营者收入分配方式
1、基本年薪加效益年薪；
2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪的一部分用于购买本企业股份；；
3、基本年薪加认股权（也称期权）
（12）建立对企业经营者的激励原则
1、设计相对合理的经理报酬制度；
2、建立正确的利益导向。
（13）建立经营者持股和风险抵押制度
建立经营者持股制度要经过充分讨论，正确处理按劳分配与按生产要素分配的关系，合理确定经营者持股与一般职工持股的比例。
未实行公司制改造的试点企业，应该建立经营者风险抵押制度，由于经营者决策失误造成企业重大损失，可按约定的风险抵押条款扣除抵押金。
（14）经营者年薪制具体模式
1、准公务员型。收入结构由基础薪金+各种津贴补贴+养老金计划几部分组成。
适用于承担政策目标的大型、特大型国有垄断行业企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司等企业。
优势，使经营者有比较多职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活。
2、一览子型。收入结构由单一固定数量年薪构成，收入水平相对较高，属于高薪养廉。
实施对象：针对经营者一人，即总经理或兼职董事长。
适用于那些面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损企业，为了扭亏为赢可采取高薪与经营目标紧密挂钩的办法。
优势：激励作用大，但如监督不利，易产生短期行为。
3、非持股多元化型。收入结构基本年薪+各种津贴补贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老保险计划几个部分组成
适用对象：国有企业的经营者，即总经理或兼职董事长，更适合追求企业效益最大化的非股份制企业。
优势：考核可更全面，更具有激励作用。
4、持股多元化型。收入结构：基础薪金+津贴+股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划等组成部分。
适用对象：总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一般按一定系数进行折算，折算系数小于1。
适用于股份制企业，尤其是上市公司。
优势：是一种比较有效的激励方案，有利于经营者行为的规范化、长期化。
（15）企业经营者的约束机制
1、外部市场约束：产品市场、经理市场、资本市场。
2、内部公司治理结构约束：
3、政府法律约束。
（16）期权
是一种契约，允许另一当事人，在给定的时期内按照约定的价格，购买或销售商品或有价证券的契约。
（17）股票期权激励
指对成长性和具有发展潜力的企业经营者的一种激励措施。即在对经营者实行契约化管理和落实资产责任制的基础上，采用多种形式使经营者持股经营，并在经营者取得一定的业绩后，在中长期内让其该享有的各种权益得到兑现。
（18）股票期权激励需建立的配套措施
1、建立和完善科学的考评和监督体系；
2、逐步实行经营者公开选拔制度。
（19）股票期权激励的优点
通过股票期权激励，使企业和经营者的利益紧紧地捆绑在一起，既有利于经营者的自身价值实现，也有利于确保国有资产的保值增值。具体表现为：
1、可增强经营者经营企业的动力，使经营者爱岗敬业，精心经营；
2、使经营者有正当的致富渠道，减少和杜绝“灰色收入”；
3、实现经营者权益兑现的中长期化，可在一定时期内使经营者与普通职工之间收入差距过大的矛盾得到缓解，有利于社会稳定；
4、使企业和经营者的长期利益融为一体，从根本上解决经营者行为的短期化。
（20）股票期权激励在实施中的难点
1、对企业不实、不良资产如何处置；
2、企业经营者无形资产等生产要素如何折价入股；
3、经营者持股所获红利的个人所得税如何缴纳；
4、实施股票期权激励的企业国有红利如何上缴。
