读书人文档频道给广大网友提供最实用的文档资料http://www.reader8.net/data/ 关于地税干部激励机制的调研报告现阶段全省地税系统人员年龄老化、激励方式单一、人管机制不活等问题。笔者认为要实行绩效管理，增强干部激励
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务的规定数量，因历史“欠帐”太多，仍难以满足多数人的需要，已经然成为一个难以破解的现实难题。
（三）受干部年龄结构影响，精神激励受限。垂直管理以来，萍乡地税系统只为解决遗留人员择优考录20人，招录6名公务员和6名计算机人员，目前全系统在岗人员平均年龄40.4岁，其中30岁以下人员仅占总在岗人数的9.2%，36至45岁的人员占总在岗人数的56%，46至54岁人数占总在岗人数的20.57%。36岁至45岁年龄段人员所占在岗总人数的比重最大，且比重呈年年上升趋势；30岁以下人员占总人数的比例还不到10%，年龄结构形成断层，年龄老化现象严重。由于职务设置有限性，使一些干部感到晋升渺茫，安于现状，不思进取。一些干部甚至产生厌学情绪，认为“学得越多，干得越多，责任越大，风险越大”，对学习和培训产生很强的抵触情绪。部分干部思想消极被动，工作面貌不佳。少数干部工作缺乏热情，缺乏动力，工作效率不高，拖拉散漫。
三、完善干部激励机制的对策
（一）实行绩效管理，增强干部激励作用
1、克服当前绩效管理试点中认识偏向。在开展绩效管理时，不可避免地会产生一些偏向，主要表现在追求“全面、精细的绩效指标”，把绩效管理当成是全面管理;用绩效考评代替绩效管理，局限于以兑现奖金的方式结束整个绩效管理过程;绩效辅导是浪费时间；认为绩效管理只是人事部门的事。这些偏向如不能采取措施加以预防或纠正，就会对绩效管理的开展带来阻力。因此要认识到绩效管理仅仅是全面管理的一个重要方面；绩效考评是绩效管理的一个过程，是寻求绩效改进的机会，绩效改进和提升才是绩效管理始终追求的目标；绩效沟通是绩效管理非常重要的要求和活动，良好的绩效沟通会解决80%以上的认知问题，其激励作用比单纯的奖惩好得多；绩效管理是全局性的工作，领导的参与对绩效管理的导入、实施和改进起着决定性作用。
2、完善绩效考评和加强绩效改进。一是完善现行的绩效考评，改变只注重最终成绩不注重过程的不科学考评做法，重视和强化对地税人员日常工作绩效考评，对不同类型、不同层次的税务干部进行考评时设定不同的考评指标。如一线征收人员主要考评业绩，在业务工作上较容易评估，考评以定量为主；机关人员则重点考评其在能力方面的绩效，考评以定性为主和动态式考评相结合。二是充分利用信息化的管理平台开发绩效考评管理软件，简化考评操作、提高考评效益，增强考评的客观性和时效性，提高透明度。运用统计技术对考评结果和薪酬兑现进行综合分析和处理，提供多角度的查询和统计功能，通过权限管理，被考评人可以浏览考评情况，包括考评得分、以事实为依据的成绩和不足、评议结果等，实现信息共享。三是绩效改进。根据绩效分析的结果，针对问题的根本原因举一反三地制定有具体的绩效改进计划，确保有效实施，达到绩效改进效果，真正解决问题，不再发生预防问题。
3、运用绩效结果。一是将绩效考评的结果运用到绩效奖金分配。将地税系统的绩效管理方案报批市委市政府，政府下发抄告单划拨绩效奖金，在地税干部工资中增加一项绩效工资，将地税干部的个人绩效和单位绩效与工资管理紧密挂钩，逐步建立起以业绩论“英雄”，以绩效“行赏”的收入分配体制，使“干多干少、干好干坏一个样”的现象得到有效的根治。二是运用于岗位调配和职位变迁。通过对考评结果的分析，可发现地税干部的工作表现与其岗位的匹配问题，查找原因并及时进行岗位置换；根据考评反映的个人现有工作能力，参考考评结果作为职务变迁的依据。三是运用于评优评先。考评结果优秀的单位和个人优先评为先进单位、先进个人和优秀公务员等，优先享受外出考察和带薪休假等。四是运用于培训教育。通过分析考评结果，发现个人与组织要求的差距，将做得不够好的方面列为今后培训和发展的方向。
（二）实行文化管理，改变干部激励方式
切实推进地税文化管理是树立和落实科学发展观的必然要求。实行地税文化管理最主要的体现就是人文关怀，提倡人性化管理，通过潜移默化真正发挥地税文化强大的激励功能。
一是坚持物质激励与精神激励相结合。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是多层次的。地税干部有最基本的物质方面的需要，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。在保障其基本层次的需求得到满足后，更应着眼于保障地税干部更高层次需求的实现。强化物质激励，在政策范围内，尽可能改善干部福利待遇，满足广大干部不断提高的生活需要。在当前物质激励弱化的时候，精神激励当成为干部激励的重要手段，通过表扬、嘉奖、记功、授予荣誉称号等方法，引导干部争当先进，实现自我价值，增强干部对地税事业的归属意识和自豪感，从而把个人的发展同地税发展紧密地联系在一起，在文化氛围中获得“双赢”。
二是注重实施情感激励。古人云：“感人心者，莫关乎情”。各级领导干部要注重加强与干部之间的思想交流与沟通，以春风化雨般的方法实施良好的情绪疏导和压力管理。把思想政治工作与解决实际问题结合起来，要将干部的工作环境、生活待遇等要求记挂在心，切实为他们解决在住房、健康、保险以及子女教育等方面的后顾之忧。通过多做稳人心、暖人心、得人心的有益之事，使大家切身感到地税就是自己的大家庭，增强与地税共兴共荣的责任意识。要尊重和支持干部的工作，使每个干部的心理目标与本单位所要达到的目标相一致。同时领导者自身要着力培育个人感召力，切实增强其非权力影响力，通过彰显个人魅力达到有效激励干部的目的。
三是大力实施荣誉激励。人不仅要有物质基础和精神动力，更需要社会尊重，地税干部更是如此。通过通报、会议、内外网以及电视等手段和渠道，对先进事迹进行表扬和宣传，对不良行为进行批评，营造典型示范效应。进一步加大评先奖优的范围和奖励力度，特别是要向基层税管员倾斜，为基层干部成长创造提供良好的发展空间和机会，为工作表现突出、成绩优异者，多提供学习和外出考察机会，使其有机会更新知识，开阔视野，学习和借鉴发达地区先进的工作方法和管理理念，从而有效持续地激励地税干部不断提高自身综合素质，实现其自身价值。
（三）改进人力资源管理，充分发挥干部激励功能
要树立科学的人力资源管理理念和和借鉴企业的人力资源管理先进经验，从原来的以管事为主转变为以管人为主，从繁杂的事务中解脱出来，把精力放在管人上，领导亲自关注人的培养，改进对人力资源的管理。
一是做好人力资源配置，将合适的人放在合适的岗位上，做到适才适所。当前，地税干部素质参差不齐，提高干部素质不能期望人人都成为业务骨干。人事部门要建立科学评估全体地税干部工作能力、综合素质、专业特长的人才数据库，开展人力资源管理工作分析，对职位进行分层分类管理，依据岗位能力需求和岗位条件以及地税干部自身意愿科学配置人力资源，按岗配人，形成阶梯型或者宝塔型的人力资源配备模式，力求实现人尽其才，才尽其用。
二是加大干部交流轮岗力度，多岗位交流锻炼干部。多岗位交流锻炼干部，往往有助于干部突破工作范围的局限，激发干部振奋精神和开拓创新的意识，增强工作主动性和责任心，不断提高干部的知识水平和工作能力，充分发挥自身潜能，找到施展才能的最佳位置。通过干部交流轮岗，引入竞争机制实行“双向选择”，使“工作态度积极、工作能力强”类干部脱颖而出，满足其自我价值实现的需要；使“工作态度消极、工作能力差”类干部无法在人群中藏身，激发其增强工作主动性和责任心。
三是完善竞争上岗机制，形成能上能下的局面。要破除“官本位”思想，教育引导地税干部正确认识和对待职务的升降，创造出良好的“能下”、“能出”环境；创新干部能上能下机制，全面推行任期制、聘用制，建立领导干部引咎辞职、责令辞职制度，研究配套政策，合理安置被调整下来的干部，并对重点对象进行跟踪考察，对工作需要、有能力的干部可经过考核重新提拔使用，真正体现能上能下和任人唯贤的用人政策；要畅通监督渠道，积极发挥特邀监督员队伍的作用，注重考察、考核和举报、信访等渠道收集信息，建立完善的全方位监督体系，提高干部队伍的自我管理、自我完善的能力，为优化用人制度提供可靠保障。
四是完善“进出口”机制。拓宽人才进口，拓宽进人渠道，加大人才引进力度，大力引进高素质、复合型人才，不断满足科学化、精细化管理需要。改革现行退休制度，进一步拓宽地税干部退出的主渠道。针对当前地税干部年龄结构老化的现状，适当降低退休年龄或缩短提前退休的最低工作年限。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，切实完善地税干部“进出口”机制，保持地税队伍充满生机与活力。
