简要概括为“三个没有从根本上改变”和“五个方面的不适应”。
——三个没有从根本上改变：
一是集团规模小、总量低的基本情况没有从根本上改变。与省级批发企业比，2008年，贵州盐品购进21.91万吨(食盐18.47万吨)，仅为全国平均水平的47.88%(62.23%)，排在第24位(倒数第7位)，是前三名中浙江的18.12%(22.13%)，广东的19.28%(22.44%)，江苏的19.37%(31.69%);排在西南6省区市的最后，是重庆的68.83%(74.27%)，广西的61.91%(65.21%)，湖南的50.02%(56.57%)，四川的32.15%(35.43%)，云南的27.44%(55.51%)。盐品销售22.51万吨(食盐18.69万吨)，仅为全国平均水平的49.96%(63.85%)，排在第23位(倒数8位)，是前三名中浙江的19.78%(24%)，江苏的20.21%(32.14%)，广东的20.37%(23.58%);排在西南6省区市的末位，是广西的74.88%(77.07%)，重庆的70.4%(75.51%)，湖南的50.18%(57.66%)，四川的35.08%(38.83%)，云南的27.74%(50.01%)。总资产11亿元，在全国排名第11位，高于平均水平2.84亿元，但仅为前三位中安徽的58.76%，浙江的62.61%，山东的66.14%。营业收入7.72亿元，低于全国平均水平0.69亿元，排在第13位。是前三位中安徽的32.21%，山东33.58%，江苏37.44%。在西南6省区市中排名第5位。与省内国有企业比。2009年末，省国资委监管的24家企业总资产1576.8亿元，平均资产65.7亿元，集团总资产12.72亿元，仅为平均水平的19.36%，排在24家企业中的第19位(倒数第5位)。仅为乌江水电的3.59%、茅台的5.27%、水钢的5.89%。
二是人员多、效率低的基本状况没有从根本上改变。2008年，全国盐业批发企业盐品人均年销量为185吨(食盐120.41吨)，贵州为146.07吨(食盐121.29吨)，低于全国平均水平38.93吨(食盐高0.88吨)，排在第19位，是前三名中云南的8.62%(15.98%)，北京的10.19%(16.31%)，上海的13.95%(15.24%)。处在西南6省区市的中间。与全国人均年销量前十强比，贵州仅为前十强平均水平(721吨)的19.55%。2008年，贵州在岗职工1432人，比全国平均水平少939人，按人均批发量300吨计算，贵州属于人员较多，销售较少的省份之一。
三是经营结构单一，对主营依赖性较强的基本状况没有从根本上改变。去年，集团的营业收入9.16亿元，新业收入1.74亿元，主业收入占总收入的81%，如果包装公司的收入计入主业，新业实际收入为9000万元，仅占总收入的9.83%，主业收入的比重高达90.17%。
——五个方面的不适应：
一是思想观念的不适应。集团组建以来，通过开展“解放思想”大讨论和推进各项改革，集团干部职工的思想观念有了较大转变。但是，面对新形势新任务，我们的思想观念与市场化的要求，与实现集团新发展的要求仍有不适应的地方，市场意识、发展意识、创新意识、机遇意识还不强，干部职工的思想观念总体上仍然滞后。二是经营方式的不适应。习惯于“计划、批发、调拨”，长期形成的“淡旺季”观念和“官商、坐商”作风没有从根本上转变，缺乏市场条件下的经营方式。三是组织结构的不适应。表现为食盐流通组织化、规模化程度低，多数企业按行政区划设置，不同程度地存在规模小，环节多，成本高，效益差的现象。四是管理模式的不适应。集团组建以来，我们理顺了专营管理体制，完善了法人治理结构，实施资金统一归集和全面预算管理。但仍局限于“管人、管计划、管调拨”的传统模式，财务核算不统一，成员企业独立核算、自负盈亏，各种税费当地缴纳，税后利润留存各企业。成员企业“大而全”、“小而全”，非经营性职能较多。五是人才素质的不适应。2009年，集团在岗职工1493人，具有职称的526人，占在岗职工的35.2%，但初级职称的就有400人，占职称总人数的76%，中高级职称人员少，分布不均。缺乏做市场、做渠道、做品牌、做新业的专业人才;部分单位人才“青黄不接”，后备干部匮乏。
(三)机遇和优势
我们概括为“三大机遇”和“四大优势”。
——三大机遇。一是社会经济处于重要的发展机遇期。中央继续实施积极财政政策和适度宽松的货币政策，继续加大对民族地区和贫困地区的投入力度，并正在研究制定今后十年深入推进西部大开发的政策措施。我省正在大力加强水利、交通等基础设施建设，积极推进工业化、城镇化。贵广快铁开工建设，贵昆、贵长、贵重、贵成快铁获国家批准立项，今年全省固定资产投资3000亿元，2012年全省高速公路通车里程将达3300公里等。这为集团的发展提供了良好机遇。二是专营市场放开前的过渡期，也是我们加快发展的难得机遇期。尽管盐业体制改革势在必行，但是，这一改革从调研到方案的制定、通过并付诸实施，需要一定的时间和过程，这仍然是集团抢抓机遇、加快发展的机遇期。食盐放开给我们带来了挑战，同时也给我们提供了更广阔的发展空间。三是产销合作和区域合作为贵州盐业的发展提供了新平台。食盐市场放开后产销联合和区域合作是必然选择。从最近集团与部分产区的沟通看，初步达成了合作共识，这为集团发展带来了新机遇。
——四大优势。一是市场优势。贵州作为盐的纯销区，拥有近4000万人口，每年盐品销量在20万吨左右，这是市场优势。二是网络优势。作为首推食盐零售网络建设的盐业运销企业，这些年形成了遍及全省各地包括乡镇农村市场的食盐销售网络资源。集团近90家成员单位分布在全省各县市，在我省各旅游景点均有集团分支机构，各成员单位均拥有一定数量和面积的仓库、临街门面、办公用地等固定资产及其占有的土地资源等。三是队伍优势。通过集团化管理和专业化、规模化经营以及坚持不懈的培训，集团干部职工队伍的素质进一步提高，并且多年来一直经营我省食盐市场，对贵州的情况比较熟悉，具有丰富的食盐销售和市场管理经验。四是基础优势。2009年底，集团总资产12.72亿元，净资产7.66亿元，营业收入9.16亿元，利润6291.77万元，分别是组建集团时的3.18、3.63、3.25和6.17倍，集团资产不断壮大，综合实力不断提高，发展基础更加牢固，加上集团拥有良好的社会信誉和较强的融资能力等，这些都为我们抢抓机遇、夯实基础、拓展新业、加快发展提供了有利条件。
通过以上分析，我们感到，贵州盐业集团的生存发展既面临严峻挑战和困难，也具备诸多发展机遇和优势。集团上下对形势的认识要高度清醒，对局势的把握要谨慎准确，对应对的措施要充分准备，对今年的工作要充满信心。
三、二○一○年党委工作安排
2010年，是贵州盐业集团组建10周年，也是贵州盐行业形势最严峻、发展最困难的一年，做好今年的工作具有十分重要的意义。今年全省盐业工作的主题是：“抢机遇、应挑战、调结构、建机制、促合作、求生存”。抢机遇，就是抢抓机遇、发挥优势，加快改革的步伐，夯实发展的基础，以时间换空间。应挑战，就是坚定信心、鼓足干劲，以积极主动的态度、求真务实的作风和改革创新的勇气应对新形势，迎接新挑战，变被动为主动。调结构，就是积极推进集团产业结构、经营结构和组织结构的调整，打破计划体制的束缚，建立适应市场体制的结构体系，以调整应变化。建机制，就是按照市场经济规律，建立符合市场化要求的竞争、激励机制，激发创新热情，以创新增活力。促合作，就是加快产销、区域之间的联合和企业重组，积极搭建合作平台，以合作促发展。求生存，就是要认真抓好各项工作任务的落实，解决好集团生存的问题和职工“吃饭”的问题，认真落实“稳定”的“第一责任”，以生存保稳定。工作的指导思想是：以科学发展观为指导，认真贯彻落实党的十七届四中全会、中央经济工作会议和省委十届七次全会、全省经济工作会议和省国资委监管企业负责人会议精神;以销售网络为关键，加快食盐网络的优化、整合、提升和再造，使之成为企业竞争优势;以经营管理为重点，进一步调整优化销售结构和经营结构，强化企业内部经营管理，努力提高管理水平和经济效益;以新业发展为希望，加快实施集团中长期发展规划，逐步增强企业的生存发展能力;以品牌建设为基础，着力打造贵州盐业集团系列品牌，使之成为集团的核心竞争力;以合作共赢为方针，积极搭建合作平台，全面推进产销和区域之间的合作;以生存发展为中心，大力加强党的建设，为应对挑战提供思想组织基础、人力人才支撑、体制机制保障和稳定和谐环境，全面完成全年各项目标任务。
围绕今年的工作主题、指导思想，集团党委着重抓好以下五个方面的工作：
(一)统一思想，转变观念，切实增强推进集团改革发展的信心和决心，为应对新形势，迎接新挑战提供思想观念保障
当前，集团处在体制大转型、行业大调整、经营大转变的关键时期，面临着生存、稳定、改革和发展的艰巨任务，必须在思想上、观念上做好充分准备，这是应对新形势，迎接新挑战，促进新发展的先决条件。盐业体制改革是大势所趋，“狼”来了并不可怕，关键是我们的思想准备好没有?组织准备好没有?措施准备好没有?体制机制准备好没有?各级党组织、各级班子和党员干部要切实发挥主心骨的作用，做好稳定人心、树立信心、凝聚力量的工作，精神不能散、信心不能丢、目标不能动摇。越是关键时期，越要增强机遇意识;越是关键时期，越要树立工作信心;越是关键时期，越要维护集团大局;越是关键时期，越要增强创新观念;越是关键时期，越要敢于承担责任;越是关键时期，越要增强团结意识。“信心比黄金更可贵”，只有树立信心、直面改革、积极应对，才能在挑战中寻求发展机遇，在改革中抖落长期计划经济的束缚，用市场经济的观念、方法来审视和武装自己，主动调查研究、适应竞争理念、熟悉“游戏”规则、遵循市场规律，找准定位，发挥优势，克服困难，以“狭路相逢勇者胜”的决心和勇气去参与市场竞争。要大力加强理想信念、忠诚企业和形势任务教育，坚决整治集团内部政令不通、不畅的现象。要通过深入广泛的学习、宣传和动员，把集团上下的思想和行动统一到中央、省委的部署和省国资委的要求上来，统一到集团党委对形势的分析判断上来，统一到完成今年的目标任务上来，进一步增强工作的预见性、针对性和实效性，为即将推进的新改革奠定坚实的思想和行动基础。
(二)调整组织，优化结构，切实提高集团组织管理体系的管控职能，为应对新形势，迎接新挑战提供组织结构保障
集团组建以来，组织管理体系得到了不断优化。但是，这一体系是以食盐专营为前提的，一旦专营政策发生变化，现行的组织体系包括经营结构等，就会显现诸多的不适应。必须跳出专营体制下形成的思维定势，站在“努力将贵州盐业集团打造成为贵州省乃至西南地区集商贸流通、旅游服务、房地产开发、酒店经营与管理等于一体的大型企业集团”的高度，按照国际金融危机后对企业产业结构调整的新要求，我省交通条件的高速发展、城镇化步伐的加快、居民消费理念的变化以及经济流向和集团网络提升再造的新要求，从最合理整合资源、最有效调动积极性、最有利于提高经济效益的角度，对现行的组织结构、经营结构、管理体系等进行调整优化。在组织结构上，要按照经济流向推进集团由多层组织架构体系向精干高效、运转流畅的新体系转变。在管理模式上，结合实际，精简公司的非经营性职能，整合内部设置，缩短管理链条，促进由传统的“管人、管计划、管调拨”的方式向集中管控、利于发展的新模式转变。在经营结构上，要加快调整优化集团的经营结构和产业结构，努力打造“商贸流通、旅游服务、房地产开发、酒店经营与管理”四大板块，促进由传统的“计划、批发、调拨”方式向“做市场、做渠道、做品牌”的新方式转变，拓宽发展渠道，形成集团新的支柱产业。
