管理学(李彦斌著)(2)

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		管理学(李彦斌著)
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2）调查问卷的方法和题目没有考虑人们的一般心理状态及满意程度的概念，具有一定的缺陷，即缺乏普遍适用的满意度评价标准。一个人可能不喜欢他工作的一部分，但他仍认为这份工作是可以接受的。此外，评估者必须要对调查结果进行解释，但他们有可能会对两种相似的回答做出不同的解释，因而使调查结果掺杂偏见。
3）为了使这一研究更为有效，人们必须假定生产率与满意度之间关系十分密切。赫茨伯格认为满意就能产生激励，就能调动人的工作积极性，提高劳动生产率，事实证明情况并非如此。有时，满意和劳动生产率之间并没有必然的联系。即使员工满意度与劳动生产率之间存在一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。
4）赫茨伯格人为地将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。首先，有些保健因素和激励因素有时并没有严格的界限，在一些地方认为是保健因素，在另一些地方可能则是激励因素。如工资，在美国等高度发达国家是保健因素，但在中国、印度及非洲等发展中国家，相当长的一段时间内可能仍是激励因素。其次，保健因素与激励因素是相互联系并可以互相转化的。保健因素也可以使员工满意，激励因素也能使员工不满意，两者作用都不是绝对的。
（3）双因素理论在管理实践中的应用。双因素理论的基本原理表明，作为管理者必须认真研究运用那些能让人们努力为组织工作的激励因素，设法加大激励因素的激励作用，防止激励因素向保健因素的转化。例如，每个企业都有奖金制度，但很多企业奖金发放并不具有激励作用，而是成为一种变相的福利。
如何在企业管理中应用双因素理论呢？
首先，在实施激励之前，应正确寻找并区分各种保健因素和激励因素。因为前者的满足可以消除员工的不满，后者的满足可以使员工产生满意、产生激励。对于保健因素（例如工作条件、福利等）要给予基本的满足，以消除下级的不满；要学会正确识别与挑选激励因素，善于抓住激励因素，进行有针对性的激励。例如，调整工作的分工、加强宣传工作、增加工作的挑战性、实行工作丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作，从而收到有效激励的效果。
其次，在激励过程中，一定要注意激励的深度。即我们既要对员工重视各种内在的激励，又要重视各种外在的激励，还要重视内在激励与外在激励的综合使用。内在的激励，主要来自于工作本身给员工带来的赏识认同，它可以使员工产生荣誉感、成就感和自信心。外在激励主要来自于公司分配制度、用人制度、人际关系、职位升迁等的改善，只有两种激励并用，才能产生长期良好的激励效果。
最后，随着人们生活水平的不断提高，我们应将激励的重点放在内在激励上，因为这样可达到事半功倍的效果。在不同的国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织甚至是每一个人，最敏感的激励因素是各不相同的，有时差别还很大。因此，必须在分析上述因素的基础上，灵活地加以确定。例如，工资在发达国家的一些企业中，不是激励因素，但在我们国家的许多企业员工中仍是一个非常重要的激励因素。

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