基本信息·出版社：中国纺织出版社 ·页码：284 页 ·出版日期：2008年06月 ·ISBN：7506418622/9787506418621 ·条形码：9787506418621 ·版本：第1版 · ...
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基本信息·出版社：中国纺织出版社
·页码：284 页
·出版日期：2008年06月
·ISBN：7506418622/9787506418621
·条形码：9787506418621
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
内容简介 出色的管理层，可以使濒临绝境的企业起死回生，转亏为盈；无能的管理层，可以把前途无限的生意断送。这么说，可能令许多企业决策人或投资后来者深感困惑。相信他们都会问同一个问题：“为什么会走向与平衡背道而驰的极端？”……
编辑推荐 在企业与经营风险的管理中，你等问题来找你，你只会发现小问题。你必须自己主动去发现，大问题通常都在没有觉察到会发生的地方发生。
口碑热销，第4刷，你看了吗？
目录 第一章 企业危机管理
将危机转化为机会
组成危机的两个字分别表示危险和机会
危机管理的三大特性
预防性是危机管理最重要的特征
危机管理的独特地位
危机管理，对于避免企业破产，提高应变能力以及竞争能力都有重大意义
危机管理的职能
危机管理的两大基本职能可以进一步具体划分为五项职能
第二章 企业遭遇危机的征兆
销售额连续下降
如果行业萎缩预示企业前途黯淡
销售额提高但利润未增
坏账、呆滞商品增加则很危险
中老年员工过多
如果人事费的增长率超过销售额和利润的增长率，就要谨慎从事
设备投资过多
拆东墙补西墙就危险了
连续亏损5年以上
没有内部留存，银行中止融资
自有资金不足
自有资金少的企业容易倒闭
受到倒闭大客户的牵连
必须学会辨别危险客户
处于更迭期的企业
如果不创新，老店铺就可能成为死店
第三章 危机监测
危机监测的两大特点
过去的监测对象很少涉及危机
进行危机监视
危机监视是持续地对危机现象.危机前兆和危机起因进行严格的监视
进行信息处理
信息处理直接为危机评价提供条件
用双因素法评价危机
双因素法是危机评价的基本方法
危机预报
是否要发出危机预报?企业是否要进入紧急状态？
监测企业危机的指标
监测企业危机有十二个重要指标
第四章 企业危机程度测试
运用结算表发现公司的危机
通过结算表可以了解经理人的性格
收益表显示的经营状态
可以从销售总利润、营业利润、经常利润等看危险征兆
资产负债表所显示的危险度
“死产”多的企业危险
用日本模式检测危险度
通过市场预测和商品在竞争中的地位评估企业危机
检测商品结构上的危险度
企业应当将畅销商品赚来的钱用于培养“明星”商品和改造“不成气候商品”
第五章 危机预控
危机预控的方式
危机预控有两种主要方式
制定战略计划
如果战略决策失误。战略计划与环境和企业自身的变化状况相差很远，那么，企业危机的发生势在难免
提高企业素质
要提高企业素质。教育培训是一条主要途径
建立组织实施措施
建立组织是搞好危机预控的保证
健全法规防范危机
建立和健全法规制度是危.机预控的前提
第六章 危机管理的态度
迎难而上
只有不畏惧困难。迎着困难而上，才不会被时代淘汰。才能从困境中重新站立起来
一干到底
成功是一而再、再而三地不断摆脱困境.从困境中摸爬滚打出来的
永不服输
正是凭着永不服输的精种。松下才能征服一个又一个危机。而最终发展成为世界首屈一指的“电子巨人”
百折不挠
任何一个陷入困境的企业。只要有百折不挠的精神。在困难面前不退缩.就会重新崛起
第七章 危机处理计划
制定危机处理计划的必要性
在危机管理中.不存在“万无一失”
危机处理小组
危机爆发时。怎样把人员组织起来。这是危机处理计划首先要规定的内容
危机处理的通讯系统
危机处理计划必须将通讯手段放在重要地位
危机处理的通行方案
方案包括预控和处理危机的具体内容、步骤和实施人
危机处理的物资配备
如果不准备好物资装备。将会严丘影响危机处理方案的实施
危机处理的准备训练
危机处理许多因素中。人是关键因素
制定危机处理计划的方法
制定危机处理计划有两种基本方法
第八章 危机处理
第九章 危机管理常规武器
第十章 资金的风险与监管
第十一章 人力资源危机
第十二章 营销风险管理
第十三章 私营企业的危机
第十四章 案例分析
……
序言 “危机”一词是中性的，它表示由于内在矛盾的激化，企业已经不能按照原有的轨道发展下去；同时，新的秩序又没有建立起来。新旧的摩擦，使新旧两种机制都不能发挥有效的作用。因此，出现了大量的失控、失范、混乱、无序，这在本质上是旧机制的危机，危机根植于旧机制中，使其运转失灵。但是危机的显露和爆发却是在前进中出现的，一方面是企业迅速的发展和活力的增加，另一方面是危机的出现，这是一个正常发展中的两面现象。发展是新事物的发展，危机是旧事物的危机。旧事物不出现危机，新事物也就不能发展。我们研究危机，不是单纯地研究危机，而是要在研究过程中如何避免矛盾激化，在矛盾激化时，尽量减少损失。
谈到危机管理，许多人都觉得心理难受甚至不敢坦然地承认。其实正像在战场上没有常胜将军是一样，在商战中也没有永远挂“顺风旗”的企业。无论是国际还是国内，任何一个企业的前进轨迹都是波浪型的，有发展就有收缩，发展孕育着收缩，收缩是为了新的发展，这是企业发展的规律。
一个企业毕竟不可能永远存在，总有一天会遭遇危机，甚至衰亡，这不足为奇。今天，企业遭遇危机已成为一种普遍现象，行业不问你我，企业不问大小。尤其近年来，陷入困境的企业的大型化倾向正日趋凸现，即使是目前风头正劲的企业也断不可高枕无忧。大企业遭遇危机后，累及相关的中小企业，从而发生连锁反应，即所谓一损俱损现象。今后，对于企业来说，必须建立起完善的危机管理机制。这样即使因种种原因一时陷入困境，也可以靠自己的力量独立支撑，否则，将难以在竞争激烈的环境下继续生存下去。今天的中国经济正在发生着飞速的变化，这是以往任何一段历史时期所未曾经历过的。
文摘 第一章 企业危机管理
将危机转化为机会
危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。
危机管理的对象是危机。
危机管理有危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理五个基本职能。
危机管理的目标是避免、减少危机的危害，乃至将危机转化为机会。对于避免、减少危机危害这一目标，人们很容易理解，而对于将危机转化为机会，人们则可能存有疑问。危机具有危险性，怎么与机会连系到一起呢?其实，世上万物都处于转化之中，好事坏事可以相互转化。
以风险企业管理为例。风险企业所关注的是创新技术，由于它不够成熟，与使用传统技术的企业相比，风险更大，很容易陷入危机之中。如美国现在每年成立的风险小企业约有50万家，其中四分之三在一年内就要倒闭破产。据统计，在美国，风险企业有20％完全失败，60％受到挫折，只有20％能够成功。据日本《调查日报》统计，日本风险企业的成功率只占1％到2％。但是，风险企业若经营管理得法，技术开发成功，产品适销对路，不但可以避免危机，而且可以取得惊人的经济效益。
有些企业虽然陷入即将破产的困境，但由于施行了有效的危机管理，最终获得了巨大的成功。
