基本信息·出版社：广东经济出版社 ·页码：280 页 ·出版日期：2003年03月 ·ISBN：7806773738 ·条形码：9787806773734 ·版本：2003-03-01 ·装帧：平 ...
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基本信息·出版社：广东经济出版社
·页码：280 页
·出版日期：2003年03月
·ISBN：7806773738
·条形码：9787806773734
·版本：2003-03-01
·装帧：平装
·开本：32开
·丛书名：现代物流运作与管理实务丛书
内容简介 18年前，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔的冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。18年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了意大利、美国！18年间海尔保持了平均约78%的增长率，负债率却只有56%，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国集团。
《海尔的策略——一个中国企业的成长》一书出版后，许多中外专家、学者、企业家和热心读者对该书提出了很多建议，指出了该书的不足，并希望作者能再写一套海尔的系列丛书，从多个方面更详尽地阐述海尔发展的经验，以便于读者更好地研究、学习海尔。作者于2002年1日又出版了四本研究海尔的著作，分别是《海尔的管理模式》、《海尔的人力资源管理》、《海尔的营销策略》、《海尔的企业战略》、上述著作部分已在国外出版。
作者简介 孙健，1959年11月23日生，教授，博士。现任教育部直属全国综合性重点大学中国海洋大学经济学院院长。研究方向：企业管理，资本运营，金融市场。多次主持和参加国家、省、部委、市及企业的科研项目，项目的研究成果有的在国家一级刊物上发表，有的荣获省社科奖。1990年来邮版中英文专著9部，其中研究海尔的专著6部，包括《海尔的管理模式》、《海尔的企业战略》、《海尔的的人力资源管理》、《海尔的营销策略》、《海尔的企业文化》等，社会反应热烈（部分著作已在国外翻译出版）。在《新华文摘》、《管理世界》、《中国工业经济》、《财贸经济》、《世界经济》、《经济管理》、《国际金融研究》、《经济日报》、《经济参考报》、《香港财经月刊》及北大、人大、复旦、南开、在央财大、上海财大、西南财大等高校主办的国家级报刊、海外期刊、国内经济管理类核心期刊、国际会议上发表有影响的中英文论文150余篇。
媒体推荐 序言
18年前，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。18年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了意大利、美国！18年间海尔保持了年平均约78%的增长率，负债率却只有56％，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国集团。
创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，在不到18年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔集团每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔集团已销售了400多万台海尔家电。
18年来海尔集团从国内到国外的发展之路所取得的惊人业绩， 可以浓缩在下面这纽数字户；
——营业领；2002年集团实观全球营业额720亿元，而1984年只有348万元，2002年是1984年的2万多倍。
——利税；1984卒资不抵债，2001年海尔集团实观利税突破22亿元。
——职工人数；2002年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2001年是1984年的37．5倍，而且直接拉动就业人数20多万人。
——品牌价值；18年间，海尔集团的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，是中国最有价值的品牌。
——产品门类；1984年只有一个型号的冰箱产品，目前海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
——走出国门创名牌；海尔集团已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。观有设计中心18个，工业园9个，其中在海外建立了3个工业园，13个海外工厂，58800多个营销网点，11976个服务网点。海尔产品已进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国10家大型连锁店的8家，在美国、欧洲初步实观了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。其中国外最大的工业园在美国有卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进
入美国消费者的家庭。2001年海尔集团实观出口创汇4．2亿美元， 自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔集团超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔集团18年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔人的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是；创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。在海尔集团的创新体系户，企业文化的创新是企业快速扩张的关键。
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编辑推荐 18年前，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔的冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。18年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了意大利、美国！18年间海尔保持了平均约78%的增长率，负债率却只有56%，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国集团。
目录 第一篇 海尔流程再造——海尔物流运行的前提
第一章 流程再造：海尔革自己的命
第二篇 海尔内部物流构建——物流一体化
第二章 现代物流：不做将无物可流
第三章 一流三网：海尔的物流框架
第四章 物流一体化：海尔是一条流动的河
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文摘 书摘
正确地做事和做正确的事有本质的区别。一人在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到标准，他就是在正确地做事。但这个产品根本没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。首先要做正确的事，才能正确地做事。
为达到人人做正确的事的目标，从1999年开始，海尔再次进行“管理革命”，提出了市场链管理模式。
市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合，自行调节运行的业务链，这就是市场链。
以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把“市场链”和业务流程再造有机集成，以索酬(S，即通过建立市场链为服务对象服好务)、索赔(S，即体现市场链管理中部门与部门、上道工序与下道工序互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔)和跳闸(T，即发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来)为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自己的顾客，每一个人(流程)都与市场零距离，每一个人(流程)的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。
它具有以下特征：
■以流程再造为中心。
流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
■以SST为手段。
所谓SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔、跳闸等手段，形成业务流程的市场链，在每一流程内的上道工序和下道工序岗位通过这三种手段，形成岗位间的市场链。
■以订单为驱动力。
订单是集团内部所有部门和流程的指挥棒。再造后形成的商流从外部客户获得订单开始，通过订单的利益驱动，把完成客户订
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