Arch-01-01-软件开发管理组织参考
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就具体的过程活动来说，也存在一些过程活动的方针要求，软件开发的过程中，可能会存在：软件需求管理方针、软件项目管理方针、软件配置管理方针、软件质量保证方针等，随着队伍的建设及工作活动的发展，如软件测试管理方针等也将随之而制定。具体的工作方针里限定工作内容、工作方法是最基本也是最重要的要素。例如说软件项目管理方针，就包括对项目的定义，对项目的管理要求，如必须有一个项目经理和一个高层经理。必须依照相应的项目任务书开展项目工作，在项目任务书中应指定项目资源，对项目规模进行估计，制定项目进度计划，评估项目风险制定项目汇报方法等等。
工作流程
准确简洁的流程是高质量高效率的基础，通过规范工作流程，保证工作质量和降低工作成本，明确所有的工作产品，工作的入口和出口，特别是如何保证入口和出口的工作产品的质量。
研发的工作口号应该是质量第一，效率第一，要将质量和成本的意识深入人心。对工作的时间进行管理，对工作的效率进行控制。
软件开发来说，主要的工作过程产品有《客户需求规格说明书》，《软件需求规格说明书》，《软件概要设计说明书》，《软件详细设计说明书》，《软件项目计划》，《软件测试计划》，《软件质量保证计划》，《软件配置管理计划》，工作状态报告以及各种其它的工作产品，包括软件源代码、二进制文件、软件问题报告、软件缺陷报告等，这些工作产品应该在流程图里清晰明确的表达出来，并且应该有确认这些工作产品质量的标准。
就综合管理重点来说，首先放在软件配置管理（首先保证版本能够获得控制），软件需求管理，项目计划管理和开发跟踪的管理。
在制定流程的同时要保证流程的执行，特别是危机发生时流程的正常运行，例如，当用户突然改变需求，而且时间也很紧，这时候仍然必须保证工作的计划性和控制性，重点内容的评审不可忽略，如对测试计划的评审，和对设计更改和工作安排的评审，这也是推行成败的关键。 
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危机处理
实际上是对工作进行风险控制，包括技术风险，人力风险，资金风险，设备风险，变更风险等，保证项目开始前对风险进行识别和评估，在项目中期对风险进行跟踪，这里特别强调是当风险发生时，要及时，有效地进行控制和处理。
例如，预防人力风险，则应该保证在有风险的职位增加人手，技术如果有风险，则在设计时必须有通过评审的预留方案。
以上六点是对与作业相关的，下面的四点是人相关了。
绩效考核
建立全面的绩效考核制度，直接将月收入与工资挂钩，真正做到明确的多劳多得，少劳少得，绩效制度是对人员成就肯定的基础，也是组织活力的一个基本要素。一般推行绩效分制度，项目组人员由项目负责人进行客观打分，分数的要求是客观，这要求管理者必须有足够的客观证据，另外绩效的分数是建立在每一个人员自己的基础之上的，分数最终转化成员工的薪金。
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项目激励
培养项目经理，将项目的激励权交给项目经理，指导项目经理制定激励政策，通过项目激励来促进项目的效率和质量，会使项目源动力大大增强，而且为了保证项目的成功，员工的责任心，上进心都会获得提升。不同的项目可以采用不同的激励政策，以保证项目成功是第一重要，鼓励职员提高效率，提高自身能力以及提高参与意识。
能力培养
人在企业的目的有两个，一个是为了生存，那就是月收入，而另一个是发展，一个有前途的公司，对培训的建设是必须的，培训的内容包括，专业技能培训、创造性培训、团队意识培训等等，人才是企业发展的基础，留住并发展人才则是企业活力的核心。建立培训制度，加强能力、培训、工作、绩效这几个环节的结合。
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团队建设
团队是一个自己纪律约束的组织，是一个建立在技术能力和人与人之间团结理解的组织，团队的核心是团队的管理者，一个基层团队的人员的责任人、自信心、成就感其最大的影响就是来自这个团队的管理者，首先对管理者来说，要做到以诚对人，诚信两个字是最重要的，人和人的关系是平等的，仅仅不过只是分工不同而已，一些从事技术，一些从事管理，没有谁优越谁的说法，第二管理者要做到以身作则，或者是身先士卒，第三加强沟通，加强对团队里人的理解， "能攻心，则反侧自消，自古之兵非好战；不审势，即宽严皆误……"
当员工内部存在矛盾时，及时发现，及时化解。从各方面保证员工的权益，平时组织一些有利于身心健康的集体活动，增加员工之间的感情，另外也应该定期不定期的招开内部沟通的工作会议，如例会等。
??? 最后，量才适用是团队建设的一个重要的内容，足够的范围给足够的权力下放，这是团队发展的重要手段，也是促进人才成长的重要方法。
现在澄清几个有关管理的错误的观念：
<!--[if !supportLists]-->1）? <!--[endif]-->我对公司有大的贡献，技术能力也不错，而且是领导的原班人马，所以我应该做管理。技术和管理只是工作的两种分类而已，技术能力强的人不一定管理能力强，这个道理就跟一个JAVA的程序员不一定同时也是数据库的高级程序员一样，是没有可比性的。管理者应该放低心态，这样对自己对团队都有好处。
<!--[if !supportLists]-->2）? <!--[endif]-->另一个我什么都不会，所以只能做管理。管理者要求比其它人有更准确和长远的眼光，在这里我赞同微软的做法，管理人员必须编程，这个编程不是象征性的，而是公开的，放低心态，让大家都能看到并且理解管理的工作，这样大家就可以容易的把管理者和自己的关系拉近。
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在部门的建设中来说，往往不能兼顾，那么如何把握呢，第一要循序渐进，不论的组织改动还是职责调整以及方法实施，都要遵循要循序渐进的策略，第二公司经营的目的是为了获得成功交易，部门存在的目的也是相同的，部门经理的职责是保证实现公司的利润，这是部门工作的目标，当质量、效率存在矛盾的时候，那么公司的利益就是裁判的准绳，第三要做到知己知彼，要做到对人的了解，对项目的了解以及对公司目标的了解，这样才能够保证在工作的过程中不会顾此失彼。第四就是确定目标，不断前进，只有通过不断实践才能获得部门和企业真正的提高。
