第八章 项目进度管理（一）
8.1?项目进度管理概述
1.何谓项目进度管理
每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。
2.项目进度管理涉及的主要过程
项目进度管理包括6个管理过程，主要内容如下
（1）活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
（2）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
（3）活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
（4）活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。
（5）制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划
（6）进度控制：监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。
3.项目进度管理计划
8.2?活动定义
活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。
8.2.1?活动定义与工作分解结构的关系
活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫做工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。
8.2.2?里程碑
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，这三个概念分别是：检查点（CheckPoint）、里程碑（Milestone）和基线（Base?Line），他们一起描述了在什么时候对项目进行什么样的控制。
1.检查点
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
2.里程碑
完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
3.基线
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后其变化需要受控制。
8.2.3?活动定义的输入
1.事业环境因素
可以利用的事业环境因素包括是否有可以利用的项目管理信息系统以及进度安排的工具软件等。
2.组织过程资产
3.项目范围说明书
4.工作分解结构
8.2.4?活动定义的输出
1.活动清单
活动清单内容全面，包括项目将要进行的所有计划活动。活动清单不包括任何不必成为项目范围一部分的计划活动。
2.活动属性
活动属性是活动清单中活动属性的扩展，指出每一计划活动具有的多属性。
3.里程碑清单
里程碑在项目生命周期中时时间轴上的一个时刻，在该时刻应对项目特意关注和控制，通常指一个主要可交付成果的完成，也可以没有交付物而仅仅是控制。
4.请求的变更
8.2.5?活动定义所采用的主要方法和技术
1.分解
2.模板
3.滚动式规划
4.专家判断
5.规划组成部分
8.3?活动排序
活动排序是指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
8.3.1?活动排序的输入
1.项目范围说明书
2.活动清单
3.活动属性
4.里程碑清单
5.批准的变更请求
8.3.2?活动排序所采用的主要方法和技术
1.前导图法
前导图法（Precedence?Diagramming?Method，PDM）用于关键路径法（Critical?Path?Method，CPM），是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。这种方法也被称为单代号网络图法（Active?On?Node,AON）
前导图法包括活动之间存在的4中类型的依赖关系。
（1）结束-开始的关系（F-S型），前序活动结束后，后续活动才能开始。
（2）结束-结束的关系（F-F型），前序活动结束后，后续活动才能结束。
（3）开始-开始的关系（S-S型），前序活动开始后，后续活动才能开始。
（4）开始-结束的关系（S-F型），前序活动开始后，后续活动才能结束。
在前导图法中，每项活动有唯一的活动好，每项活动都注明了预计工期。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）和最迟结束时间（LF）。
2.箭线图法
箭线图法（Arrow?Diagramming?Method，ADM）是用箭线表示活动、节点表示时间的一种网络图绘制方法。这种方法又叫做双代号网络图法（Active?On?the?Arrow，AOA）。在箭线表示法中，给每个事件而不是每项活动指定一个唯一的代号。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（precede?event），活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧随时间（successor?event）。
在箭线表示法中，有如下三个基本原则。
（1）网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会又相同的代号。
（2）任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动（dummy?activity）。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。
3.计划网络模版
4.确定依赖关系
在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系。
（1）强制性依赖关系
强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。
（2）可斟酌处理的依赖关系
可斟酌处理的依赖关系有时叫做优先选用逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
（3）外部依赖关系
外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。
5.利用事件提前量与滞后量
8.3.3?活动排序的输出
1.项目进度网络图
项目进度网络图就是战士项目各计划活动及逻辑关系（依赖关系）的图形。
2.活动清单（更新）
3.活动属性（更新）
4.请求的变更
8.4?活动资源估算
8.4.1?活动资源估算的所遵循的基本原则
计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。
8.4.2?活动资源估算所采用的主要方法和技术
1.专家判断
2.多方案分析
3.出版的估算数据
4.项目管理软件
5.自上而下估算
8.4.3?活动资源估算的输入
1.事业环境因素
2.组织过程资产
3.活动清单
4.活动属性
5.资源可利用情况
6.项目管理计划
8.4.4?活动资源估算的输出
1.活动资源要求
活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型和数量。
2.活动属性
3.资源分解结构
4.资源日历
项目综合资源日历记录了确定使用某种具体资源（如人员或是物资）日期的工作日，或不使用某种具体资源日期的非工作日。项目资源日历一般根据资源的种类标识各自的节假日，以及可以使用资源的时间。项目资源日历还标识出资源每一可供使用期间及其可供使用数量。
5.请求的变更
8.5?活动历时估算
8.5.1?活动历时估算内涵
活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。
活动历时估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。
8.5.2?活动历时估算所采用的主要方法和技术
1.专家判断
2.类比估算
持续时间类比估算就是以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。
3.参数估算
用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。
用计划的资源数目乘以每班次需要的工时或生产能力再除以可投入的资源数目即可确定各工作班次的持续时间。
4.三点估算
考虑原有估算总风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。
（1）最有可能的历时估算Tm：资源生产率、资源的可用性、对其他资源的依赖性和可能的中断都充分考虑的前提下，并且为计划活动已分配了资源情况下，对计划活动的历时估算。
（2）最乐观的历时估算To：基于各种条件组合在一起，形成最有利组合时，估算出来的活动历时就是最乐观历时估算。
（3）最悲观的历时估算Tp：基于各种条件组合在一起，形成最不利组合时，估算出来的活动历时就是最悲观的历时估算。
活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6
因为是估算，难免有误差。三点估算法估算出的历时符合正态分布曲线，其方差如下
σ=（Tp-To）/6
活动历时估算可以通过三个估算的平均值来确定，该平均估算值时比单一点的、最可能的估算值更为准确的活动历时估算。
5.后备分析
8.5.3?活动历时估算的输入
1.事业环境因素
2.组织过程资产
3.项目范围说明书
4.活动清单
5.活动属性
6.活动资源要求
7.资源日历
8.项目管理计划
8.5.4?活动历时估算的输出
1.活动历时估算
2.活动属性（更新）
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