绩效面谈案例——上级
绩效面谈案例——上级
上级：
你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员，负责支持市场数据系统。
许华在本季度的工作计划是：
主要工作任务 考核标准 权重
解决应用软件中的bug 软件运行正常，无错误 20
向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10日内保证更新 40
指导、协助市场工程师使用市场数据库 即时反应市场工程师提出的问题，95%以上的问题在半个工作日内解决 30
临时性工作任务 10
在本季度中，你发现应用软件中的bug确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。
你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应用就好得多。
当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。
这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C”的名额非她莫属。
你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。
[解决办法]
个人的认知和上级的要求不一致所导致的。期待下文。
[解决办法]
先说下我个人看法，我请为这个小许对自己的工作职责没有足够的认识，检芝麻丢西瓜。
或者从另一方面来说，你这个经理没有让小许明白她自己的工作重点，比如你说的“权重”
这就是矛盾，如果找到这个核心问题，你所面临的问题，游刃而解。
在这个问题出现之初，你应该向小许表明你对她的工作权重做一翻讲解，使她真正明白自己的职责。
而从另一方面，你也要向市場工程師相关人员及直接领导反应，他们应该具备的素质或需要什么样的技术
培训来完成本职工作。
在上面两个工作做好之后，解决办法：
对小许采取一些避重就轻的处罚，以端正她的工作作风及不伤及其对技术追求的积极性。
对工程师要进行一些行政的批评或奖金处罚，尤其是这些工程师的头，经理，不能及进向你反应这些情况采
取措施，造成工作上的延误。
开个会，把二方人员集合在一起，商讨解决办法。
如果手册过时，要求小许，马上完成新版本的手册，并进行一些必要的培训。
在工程师之间采用一些学比赶帮超的活动，给一些物质奖励，提高业务能力。
