当前，随着“3.18”路局直管站段体制的实施和主辅分离、辅业改制工作的不断推进，铁路建筑企业作为多元经营系统的一员经历了一系列重大改革的冲击和考验。面对这场改革带来的新变化，铁路建筑企业如何主动适应新形势，化挑战为机遇，变压力为动力，实现企业可持续发展，成了建筑企业应该首要研究和解决的课题。下面，笔者结合部分建筑企业之实际，就此课题谈一谈看法，与大家共同商榷。
一、改革带来的变化 实行新的管理体制改革后，部分建筑企业由以前铁路分局隶属的站段式单位，逐步成为企业法人制单位，从某种意义上讲，其是路局多元经营系统的一员，更是市场经济的一分子。作为多元经营系统的一员，其似子公司，受控于多元经营管理中心这个母公司，但出资者拥有所有权与企业法人财产权相分离，母子公司各为独立的法人，并依法独立承担民事责任；作为市场经济的一分子，其是自主经营、自负盈亏，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制的一个组织机构。从当前改革的局势看，未来大部分建筑企业更主要是以市场经济中一分子的角色而存在和发展的。
二、企业面临的形势 从部有关领导近期在铁路建设项目高级管理人员研修班上的讲话“要进一步扩大铁路建设市场开放，鼓励其他行业具有较强实力的设计、施工企业参加投标，努力构建公平、公正、统一的市场竞争环境”和部已制定下发的《加强和改进铁路施工招投标管理工作的暂行规定》文件精神可以看出，建筑企业作为市场经济的一个主体，其竞争范围和程度必将更为广泛与艰巨：由以前分局管内的竞争扩大至全路局甚至路外建筑企业参与进来后大范围的竞争，由以前仅房建系统的竞争扩大至与工务系统、大修系统、设计系统的竞争，可见其竞争态势之激烈、范围之广泛。
三、出现的问题 通过此次管理体制改革可以看出，大部分建筑企业存在着一系列影响持续发展的问题：
1.思想观念比较落后。大部分人员仍处于计划经济的等、靠、要等企盼中，缺乏积极主动地向市场靠近、向市场要效益的意识。
2.技术力量比较单薄。突出表现在企业人员由以前从事房屋维修转向建筑施工后的技术能力匮乏，以及大部分人员直接从事施工操作时受到年龄等生理因素困扰。
3.机械设备跟不上建设工程施工的需要。主要体现在使用旧设备时工作效率低下，若采用新设备则资金一次性投入量太大，且容易造成人多岗少的不良局面。
4.管理体制跟不上市场步伐。一方面是内部管理体制的实用程度与市场运作规律有差距，包括用人、用工和分配等机制未能完全按照企业和市场的需求来运作，使得企业人、财、物难以达到人尽其才、物尽其用的效果；另一方面，从建筑企业作为多元经营系统的子公司来看，存在母公司对子公司管理、扶持上的偏差，例如，有些企业职工基本工资由母公司按期、按比例给付，甚至大型机具的购置也由母公司实报实销，而另一部分企业全部要靠微薄的施工利润来给付职工工资和添置机具设备，使得“一企两制”现象严重。
四、产生问题的原因 应该说，思想观念落后、技术力量单薄、机械设备跟不上及管理体制不力等问题的产生，是多年计划经济体制的运行的结果，面对新的管理改革，部分建筑企业显得“先天不足”和“后劲有限”。
五、破解难题的出路 面对新体制、新形势、新问题，施工企业如何主动适应市场环境、克服“先天不足”，走出一条可持续发展之道路，笔者认为应从以下四个方面着力：
1.面向市场，转变观念
思想是行动的先导。首先，作为铁路施工企业领导班子，要积极迎合市场需求，摒弃“等、靠、要”的观念，向市场要效益，变压力为动力，以适应铁路跨越式发展战略的形势；作为企业的员工，要清醒地认识“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理。其次，针对企业市场竞争乏力，核心生产能力不突出，“没有项目找项目，找来项目干不好”等突出问题，要进行深刻反思，在全员中开展一些类似“企业和我如何适应市场求发展”等大讨论活动，认真总结、分析企业和个人的发展过程，让大家进一步认识企业和个人之现状以及所面临的形势。再次，要加强企业思想政治和企业文化建设，努力创造和谐的企业发展环境，不断增强员工的紧迫感、责任感和使命感，提高认识，统一思想，使员工能够保持奋发有为的精神状态，积极投入到企业可持续发展的工作中去。
2.适当扶持，避免“两制”
铁路管理体制改革后的建筑企业，似涉水婴儿，如果没有强者的先期扶持，肯定会被商海所淹没。作为经济实力雄厚的母公司，要多方面扶持子公司，包括资金、机械设备、人员以及任务量等。
(1)解决企业注册资本金的难题。资金是企业的血脉。当前的建筑行业中，许多工程的建设都需要承建单位先期垫资，否则，不但会制约工程任务量的承担，还会影响已经承揽来的工程之建设。从笔者所接触的一家铁路建筑企业来看，经调查得知，其员工由以前三家房建单位中从事施工的人员所组成，设立时的注册资本虽然勉强符合法律规定，但存在着出资中的货币部分不完全到位、实物资本作价过高等现象，使得这家建筑企业几年来都是负重爬坡、苦心运作。所以，要想使这般企业再现生机，必须首先解决其资本金问题。
(2)给予企业机械设备等硬件上的支持。“工欲善其事，必先利其器”。随着建筑市场机械化程度的提高，作为建筑企业，拥有一定数量的施工机械设备，如搅拌机、塔吊、井架、挖掘机、推土机以及重型运输机械等，是首当其冲要解决的问题，否则很难保证建筑工程施工的质量和工期，特别是一些工期紧、任务重、科技含量高、质量要求严的大型工程。作为母公司应尽量为建筑企业铺实基础，“造好船桨再出海”，不然其难以去市场上竞争，更别说大发展了。
(3)合理安排人员和任务量。还以上面所谈到的这家建筑企业为例，该企业成立之初衷就似其他企业的分流池，全民和集体近千人，而一年的工程量还不到九千万，在建筑行业日渐薄利的情况下，想赢利可谓难于登天。所以，作为母公司应该对这些本身就“先天不足”的企业进行一定的扶持，采取分流、内退等方法妥善解决人员负担过重这个问题，同时，在安排无需进行招标的小工程时，向这样的企业进行倾斜，想方设法帮助解决任务量不足的现状。
(4)公平竞争，避免“两制”。如前文所讲到的，部分类似子公司性质的企业，母公司按时给予其一定比例的职工工资，一些机械设备等购置上可以实报实销，而且还允许其从事非其主营业项目而与主营业项目是建筑施工的企业进行额外竞争；有的建筑企业，经济基础本来就薄弱，还要靠微薄的工程利润去发工资、购设备。可想而知，“两制”等非公平的竞争环境，使得后类企业发展难度过大，应该着手加以解决。
3.加强人才培养，造就并使用好一支适应市场需要的队伍
(1)全面培训，提高素质。一个时期以来，部分建筑企业里存在着重文凭、轻技能的观念，使大中专学生的增长比例远远大于技校学生，导致高技术人才流失和青年技工不再专注技术。其结果是一方面有不少人没事干，天天拿着简历和文凭要岗位，一方面是许多技术岗位没人能干。由于技工断档，一些木工、架子工、混凝土工、钢筋工用民工代替，常常引发大量质量和安全问题，延长了施工周期，又加大了工程成本，使企业效益下滑。针对技工“断档”制约建筑施工企业发展的现状，建议企业采取以下几条主要措施：一是加大8大工种（木工、钢筋工、混凝土工、架子工、瓦工、机械工、电焊工）培训力度，冬季集中上课，忙时现场观摩，既讲理论又讲实践；二是加大技工培训投入，企业上课的费用、外聘专家讲课的费用全部由企业支付；三是打破工人干部界限，对年富力强、爱岗敬业、技术精湛、又有组织协调能力的职工通过竞聘也可以走向管理岗位；四是工资分配向一线倾斜，对骨干力量工资不封顶，无活时给予一定的基本工资，对于无能力又不想干活的人员下保底，充分体现“劳有所得、多劳多得、不劳不得”的政策；五是鼓励职工多学技能，对于取得建筑执业资格证书的人员给予一定的奖励，使企业上下形成良好的学习氛围。
(2)冲破藩篱，鼓励竞争。在培养出人才的同时，重点要学会“任人”。古人云：“非成业难，得贤难；非得贤难，用之难；非用之难，任之难。”三难中还是“任人”最难，如何让“贤者”、“能人”脱颖而出，是企业经营者应重点思考的问题。当前，铁路建筑企业应制订一系列规章制度，尽量打破企业经营过程中的干部职工界限、学历层次界限、职称高低界限，统一使用企业“员工”的称谓，积极推进用人、用工和分配制度改革。努力创造一个良好的人才竞争环境，公开、公平、公正的选拔人才，从机制上保证“能者上、平者让、庸者下”的用人环境的透明度；领导者在竞聘中坚持“外举不弃仇，内举不失亲”的原则，尊重群众的首创精神，不暗示，不说情，不挤压，完全以群众、专家与领导“三位一体”的总分高低定取舍。此举必将使一大批优秀人才脱颖而出，还会给每名员工加压力、增动力。
4、加强内部人财物管理，严控项目成本，提高整体效益
强化内部管理、严控项目成本是实现企业经营目标——利润最大化的主要手段之一。从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
(1)搞好成本预测，确定成本控制目标。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。主要包括人工费、材料费、机械使用费的预测，以及工程量清单或设计图纸中没有给定但施工中又不可缺少的辅助工程费用等。
(2)围绕成本目标，确立成本控制原则。一是节约原则：节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。二是全员全过程控制原则：成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念；同时，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。三是动态控制原则：成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
(3)寻找有效途径，实现成本控制目标。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术和经济等几个方面采取措施控制。
一是采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
二是采取技术措施控制工程成本。即在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
三是采取经济措施控制工程成本。首先是人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。其次，要抓好材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65~75，直接影响工程成本和经济效益，要对材料用量的控制和采购价格进行控制，对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：同时要选用最经济的运输方式，以降低运输成本。再次，做好机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。最后，要加强质量管理，控制返工率：在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“安全第一，质量为主”的方针，质检和施工人员要在质量检查和日常管理中发挥好作用，消除质量通病，争取做到工程一次成型，一次合格，杜绝因返工而造成的人、财、物等成本的重复投入。
新的管理体制下，铁路建筑企业如果能够遵循市场经济运行的客观规律，合理培养使用人才，强化企业内部管理，必将实现持续、快速、健康的发展。
