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格鲁夫给经理人的第一课（中信商业经典） (中信十年畅销经典) |  |
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格鲁夫给经理人的第一课（中信商业经典） (中信十年畅销经典) | |
网友对格鲁夫给经理人的第一课（中信商业经典） (中信十年畅销经典)的评论
书断断续续地读了一周，对我来说，有些枯燥，我想可能是作者站得比较高一点，所以总结的比较精华的缘故。但关键的地方还是收获蛮大的，比如职业生涯、目标管理、办公室友谊等等，还是具有一定的参考意义的。
读起来不是那么生动有趣，以下是引起我共鸣的章节摘录：
One-page-summary:
1) 格鲁夫一天的行程，必须了解哪些活动有最高的杠杆率：
【8:00～8:30】
? 与一位递了辞呈准备跳槽到别家公司的经理面谈：我倾听他的理由（信息收集），觉得应该可以把他留住。
? 于是我鼓励他再跟其他几位经理谈谈（给予提示）。
? 接着我决定也和这些经理谈谈这件事（决策）。
? 一位竞争对手打电话来：表面上他打电话来是为了一场即将举行的产业会议，但事实上他想知道我对整个产业状况的看法；同样，我也想从他身上得到一些东西（信息收集）。
【8∶30～9∶00】
? 看前一天下午收到的信件：我信手回了大约其中的一半，有些回信表达了我的赞同或是不赞同，另有一些我需要提出行动方案（给予提示）。
? 另外，我也否决了一个方案的继续执行（决策）。
? 当然，以上这几件事都牵涉到信息收集。
【9∶00～12∶00】
? 高级主管会议（公司内高级主管每周的"rest":"例行会议），这次的主题包括：<br />o 总结上个月的订货状况和送货速度（信息收集）。<br />o 讨论如何为即将来临的年度计划排列先后次序（决策）。<br />o 总结一项营销方案目前进行的情况。我们在上一次会议中发现这个案子进展缓慢，需要重新讨论。这回我们发现比上次有进步（信息收集）。<br />o 但在提案时还是有许多人有意见或是提供了建议（信息收集）。<br />o 讨论一条生产线的“制造流程缩减”方案。提案中指出这个方案进展情况良好（只有信息收集，没有更进一步决定采取什么行动）。<br />【12∶00～13∶00】<br />• 在员工餐厅用餐：我碰巧和培训部门的人同桌。他向我抱怨：很难找到我或是其他高级主管，去参与海外分公司的培训课程（信息收集）。<br />• 我从来不知道有这件事。我在日程表中记下这件事，同时也记得对其他高级主管“提出警讯”，对海外分公司的培训课程不要坐视不理。<br />【13∶00～14∶00】<br />• 参加一场有关产品品质问题的会议。会议的大部分时间用在了解这项特定产品目前的状况，以及已经采用了那些修正的方案上（信息收集）。<br />• 这场会议后我和部门主管达成共识，决定再次开始供货。<br />【14∶00～16∶00】<br />• 对新进员工演讲—高级主管通过这样的机会，向新进的专业人员描述公司的目标、历史以及管理系统等等。我是这个系列的第一个演讲人。这很明显是“信息传递”。<br />• 我的演说使公司员工了解到我们有多么重视培训课程；而通过我回答新进人员问题的方式，他们可以了解公司的价值观。他们提出的问题也让我知道了一些平时很难接触到的员工想法（信息收集）。<br />【16∶00～16∶45】<br />• 待在办公室，回电话。我否决了某位员工的加薪请求，因为这个请求实在太离谱（决策）。<br />• 决定开个会，来决定哪些部门要搬到即将落成的新厂（通过会议进行决策）。<br />【16∶45～17∶00】<br />• 和助理讨论下个星期需要参加哪些会议；助理告诉我，那些我不想参加的会议有什么替代方案。<br />【17∶00～18∶15】<br />• 看今天收到的信，其中也包括了一些进度报告。就像今早看信一样，这整个活动也包含了信息收集，并作出提示性决策。<br />我的一天通常结束在我觉得累而决定回家休息的时候，而不是事情做完了。<br />事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事 - 永远有更多的事要做，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。<br />换句话说，经理人必须了解哪些活动有最高的杠杆率。<br /><br />2) 经营你的职业生涯<br />全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。你要随时学习并适应环境，必要时可能还得从这家公司跳到那家公司，或者从一个产业跳到另一个产业。。。。。。关键就是在于你要认清，只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。<br />在我提供一些制胜绝招之前，有些事先请你想一想：<br />(1). 你在组织里是真有贡献还是只是个传声筒？你如何增加你的附加值？<br />(2). 你的工作是不是无关紧要？或者你老是在等你的上司或者其他人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你是在一旁看戏优哉游哉？<br />(3). 你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看看书可不算）。<br /><br />3) 及早发现、及早解决<br />我们花费了上百万美元审判一个人，却因为少了一间只要八万美元的牢房而让这些犯人在社会上游荡，这真是大大滥用了我们在司法体系上的投资。而这也正是“设置错了”限制步骤(即牢房的有无)造成的结果。<br /><br />4) 目标管理<br />要做好目标管理，你必须先回答以下两个问题：<br />(1). 我想去哪里？（这个答案便是你的目标。）<br />(2). 我如何知道正朝着目标迈进？(这个答案告诉我们沿途该验收的成果。)<br />我举以下例子来让目标和验收成果具体化。我必须在一小时内赶到机场搭上飞机 - 这是我的目标。事先我已知道，到机场沿途我必须经过甲镇、乙镇和丙镇。分别在10分钟、20分钟及30分钟时到达甲、乙、丙三镇便成为我该验收的成果。如果我开车20分钟后还没到达甲镇，我便知道我迷路了。除非我下了高速路找个人问路，否则我大概赶不上这班飞机。<br /><br />5) 对一个致力于自我实现的人来说，事实上回馈来自于他自己：<br /><br />小提琴大师知道怎样才是完美，因为不断练习琴艺朝巅峰迈进。但如果有一天他发现再怎么勤练也无济于事，练习的动机便会消失。我曾经认识一个由匈牙利移民到美国的奥运跨栏冠军，最近一次碰到他时，他告诉我其实他搬到美国后没多久便不再练习跨栏了。他说这里的跨栏水准不足以训练出激发他斗志的对手，而他每次练习时，总觉得技术在一点一滴地衰退。<br /><br />恐惧：<br />当一个人的需求层次停留在糊口及获得安全感时，他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。但当一个人的需求层次是在获得自尊与地位或是自我实现阶段时，恐惧是否仍有驱策的力量呢？答案是肯定的，但在此，恐惧已化为对失败的恐惧。<br /><br />6) 办公室友谊？<br />到底上司和下属之间的友谊对工作关系有没有助益？有一群经理人斩钉截铁地告诉我，他们从来不打算和部属发展出“除了工作以外的关系”。<br />事实上整件事有利有弊。。。。。。<br />每个人都要好好想想，到底什么是专业风范，而自己是否做得到？最好的测试方法就是假设你必须对你朋友的绩效做出很严苛的评估，这时如果你开始觉得胃不舒服甚至呕吐，就说明你最好不要在办公室交朋友。<br />但如果你依旧呼吸顺畅，没有任何胸口沉闷的症状，那么你在办公室建立的友谊便较有可能增进你和部属的工作关系。<br /><br />7) 面试问题列举(详细参考原书更为详尽)<br />简而言之， 你必须确定们在同一问题的理解上没有分歧。 除了尽可能了解外，你还得 把握 以下两个 重点：<br />★ 提出问题哪些是你在面试时应该提出的话题？以下是一群经理人认为面试时该提的最好的问题：<br />1. 描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目，特别是你直属主管的上司也觉得满意的那些项目。<br />2. 你的弱点或短处为何？你如何改进？<br />3. 告诉我为什么我们公司应该录用你？<br />4. 你在目前的职务上碰到过哪些 问题？ 你是如何解决 的？ 如何预防这些问题再度产生？<br />5. 为什么你觉得自己能够胜任这项 新 工作？<br />6. 你认为你重要的成就是什么？为什么？<br />7. 你遭受过最严重的失败或挫折是什么？ 你从中学到了什么？<br />8. 为什么我们应该用一个有工程师背景的人来担任营销 职位？（ 这个问题可随招聘内容而 改变。）<br />9. 你在大学时修过的最重要的课（ 或是完成的最重要的项目）是什么？ 为什么？<br /><br />★ 收集信息。由以上的问题你可以收集到的信息大致可分为 4 类：<br />1. 应聘者的专业知识如何，他对新 工作 的 技能 是否 了解。 对 一个 应聘 会计工作 的 人， 他的 专业知识 是 会计； 税法 律师 是 税法； 精算 师 则是 统计…… 以此类推。<br />2. 评估应聘者在之前的工作中 运用其专业知识/ 技能的能力。 简单地说，我们不仅要知道他懂 多少，还要知道他用得如何。<br /><br />3. 了解他“懂的”和“用的”之间的差异— 亦即他的能力和绩效之间的差异。<br />4. 他在工作上的价值观为何。"
首先，我买的是 Kindle 版本。实际上我已经在多看上面买过一次这本书，但多看只能在手机上阅读，于是就又花了点钱买了 Kindle 的版本。整个 Kindle 的文本格式非常糟糕，第二级标题和正文格式一样，引用文本和正文格式也是一样，篇章之间没有分隔页，阅读体验相比于多看差很多。不用心的出版配不上用心的好书。
对于书的内容，我百分之一百二十地推荐，个人来说，我还买了原版的书籍High Output Management，准备读完中文版之后再读一遍 Grove 的原述。
Grove 在书中提到这本书更多地是面向「中层经理人」的管理书籍，但是实际上我个人认为这本书对于现代工作环境下的每个知识工作者都很有启发意义。无论你是 CEO 还是中层经理人，还是小组的 Leader，还是一个普通的员工。如果你是一个管理者，需要学习能够提高组织产出的方法和实践，你可以从这本书中学到很多你以前可能从来没有想过的内容。「时间互偿」，「围绕限制步骤做计划」，「如果开会」，「如何激励下属」，「如果做规划"rest":"」，「绩效管理」，还有最关键的「高产出管理」，这也是这本书原本的书名。如果你不是一个管理者，只是一名普通员工，书中的这些知识依然在你的工作中适用，有些可以直接使用，比如「围绕限制步骤做计划」，在你自己的工作计划当中可以直接应用；另外的一些知识，只要反过来想想，依旧可以对你有很大的影响，比如「绩效评估」，了解自己上司可能会如何评估自己的工作，然后学着去做好这些方面的工作。这样的例子还有很多，好的知识是需要自己消化的。<br /><br />如果看了我的推荐，您觉得没有什么说服力的话，可以看看 Ben Horowitz（「创业维艰」的作者，美国顶尖的 VC Andreessen Horowitz 的 cofounder）对于 Grove 和他的「High Output Management」这本书的评价（搜索 a16z.com 的标题为 Andy 的文章）。另外 John Doerr（KPCB 基金，美国传奇投资人）在各种场合下的演讲中给出的他的 Top Three Books 的第一本推荐的就是这本书。<br /><br />最后，谢谢 Andy Grove 能够将他几十年的智慧和洞见写成书教给别人。RIP"
这是一本平实，贴合实际的好书。虽然是一个千亿美元公司总裁缩写，却充满细节，跟最普通公司员工的工作经验也有共鸣。文风平实，看不出任何骄傲自满目中无人。实际，可操作，非常好
读了不少的管理书籍了，这本读起来畅快淋漓，一点也不夹生，从一个餐饮的小企业娓娓道来，告诉你来龙去脉，可见作者的功力，不过说个题外话，作者有一个产品给王安看，王安没怎么待见他，后来发现他的言论对中国人有点偏见。
第一次读是刚刚作为经理人，看到的更多是如何带领部门的一些简单方法，很实用。
时隔四年，第二次拿起，在看到的是管理方法背后体现的人性，以及结合自己公司情况的分析，内容越发直白透彻。
很好的方法论指导，能够对一个管理新手提到很大的指导作用。并且提供的方案并不空洞，都能在工作中找到对应的点。好读，好内容，好干货，会推荐项目组的人都读一下
外国的书籍直接转换国内翻译，稍微有点词不达意。看起来多少有些费劲，思路也不完全一致。不过还是有启发作用的。
有管理經驗的人讀起來會比較有感覺。雖然是第一課，但是新手、老手讀起來應該都有收穫。
格鲁夫的书，很好，印刷很好，而且是精装的，很适合保存，值得长期珍藏的书。
虽然不是管理人员，但还是学到一些东西，书内容很充实不枯燥。值得一读。
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