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领导力的秘密 [平装] |  |
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领导力的秘密 [平装] | |
《领导力的秘密》是一本挑战传统观念的管理经典，又是一堂突破惯性思维的管理大课。在人们的传统观念中，管理者在工作上喜欢以自我为中心，对下属发号施令。《领导力的秘密》大胆挑战人们固有的管理理念，提出全新服务型管理模式?——管理不是发号施令，成功的管理者都是为下属和公司服务的。服务不是单纯的取悦，而是提供支持，发掘和培养下属最大的潜能和价值，帮助下属执行和实现他们的愿景和目标。让他们成功，才能实现管理者的成功，进而实现公司的成功。
我要对你提出的建议非常简单——学习《领导力的秘密》，然后加以运用。如果你这么做了，那么你的管理工作和生活将会随之发生改变。
——约翰?麦克斯韦尔 (John C.Maxwell)著名作家、演讲家以及管理家
当你掌握了“秘诀”以后，不要据为己有。请与他人一起分享、应用。它一定会给更多人的生命和工作带来巨大的改变。
——索迪奎斯 (Donald G.Soderquist) 沃尔玛公司创始人、前副总裁
作者：(美国)肯?布兰佳 马克?米勒 译者:钱峰
肯?布兰佳，享誉全球的管理大师、演说家、商业咨询顾问和畅销书作家，被誉为当今最具洞察力和思想力度的商界精英之一。由于在管理、演讲领域的卓越贡献，布兰佳博士被授予多项奖项，其中国际管理委员会（IMC）授予的“威尔伯?麦克菲勒奖”，更使他在管理史上和彼得?德鲁克、爱德华?戴明齐名。作为一名作家，他出版了多部经典畅销书，包括《一分钟经理人》（One Minute Manager）、《共好》（Gung Ho！）、《神奇的团队合作》（High Five！）、《顾客也疯狂》（Raving Fans）、《鲸鱼哲学》（Whale Done！）等。他与斯宾塞?约翰逊合著的《一分钟经理人》在全美畅销了22年，销量超过1500万册，并先后被翻译成27种语言出版，影响了整整两代经理人。
马克?米勒，美国实战型管理大师，Chick-fil-A公司副总裁。Chick-fil-A是美国最大的快餐连锁店之一，拥有1400多家分店，马克?米勒已在该公司服务了25年，主要负责员工培训和发展企划工作。
第一章 管理的困惑
第二章 最佳聆听者
第三章 领导力的秘密
第四章 全新尝试
第五章 愿景的力量
第六章 让下属成长起来
第七章 找对人，做对事
第八章 最成功的团队会议
第九章 持续改革
第十章 结果不是唯一
第十一章 信任是管理的基石
第十二章 谁是最伟大的服务型领导
第十三章 最后总结
第十四章 找到继任者
在管理的世界里，一切都有可能发生！这就是为什么二三十多年来，我还只是一名管理学的学习者、实践者和倡导者。这也是在这本书再版时，我要这么激动地为它撰写前言的缘故。自从2004年首次出版之后。它就被翻译成了二十多种语言，在全球有几十万的销量。显然，这本书就“管理”这个重要话题所展开的论述引起了大家的共鸣。
当我得知本书的作者是肯·布兰佳(Ken Blanchard)和马克·米勒(Mark Miller)时，我就深信，本书的销量一定不俗。原因在于：
在过去的四十年里，肯·布兰佳一直在思考并且编写有关管理学的书籍，其中有《一分钟经理人》(ThP One MinuteManager)、《管理艺术和～分钟管理技巧》(Leadership and the One Minute Manager)、《共好》(Gung Ho！)、《卓越的领导》(Leading at a Higher Level)、《顾客也疯狂》(如RavingFans)、《鲸鱼哲学》(Whale Done！)等等。我相信你听说过这些著作(我也希望你能够阅读其中的一些)。肯-布兰佳的书已经卖出了一十多万本——并且这个数字还在持续增长。他还曾经有四部著作同时出现在《商业周刊》(Business Week)的畅销书排行榜上，很少有人能够取得这样了不起的成就。可以说，肯·布兰佳为构建现代管理模式做出了巨大贡献。
马克·米勒的职业生涯则是另一种轨迹。在过去的三十年里，他都在美陶最大的快餐连锁店之一——chick-fil-A公司的管理层任联。chick—fil—A的总部位于二乔治亚州亚特兰大市，是一家有着一千四百多家分店的快餐公司，年销售额超过30亿美元。日前，马克是培训和发展部的副主任。我曾两次应邀参加这家公司的年度会议，并发表讲话。公司的员工都能理解我的话。在这个机构里，人人都懂得管理者的秘密。这就是他们取得成功的核心。
我要对你提出的建议非常简单——学习《领导力的秘密》，然后加以运用。如果你这么做了，那么你的管理工作和你的生活将会随之发生改变。
——约翰·麦克斯韦尔(John cMdxwell)
著名作家、演讲家以及管理家
第二次培训的时间终于到了。德比准时来到了杰夫的办公室。和她预料得一样，杰夫来得也很准时。
“自从我们第一次会面之后，事情进展得如何？”杰夫问道。
“我想，还可以吧。不过我的团队依然存在业绩上的问题。我试着努力成为一名更好的倾听者，我也试着更加了解团队里的每一个人。”
“这些都做得不错！”杰夫给予了她一个肯定的微笑。“我们今天从哪儿开始呢？”杰夫问道。
“我原以为我们会按照某一种方式或者程序进行下去。不过，如果没有这样的程序，那么我们就从我上次提出的问题开始吧。”德比说道。
“好的，你的问题是成为一个优秀的管理者的秘密。就像我上次告诉你的那样，这是一个非常棒的问题。但是，在我们深入谈论这个问题之前，你不妨先告诉我，你为什么想要了解这个问题？”
“这样我就能够成为一个优秀的管理者了。”德比脱口而出。
杰夫从他的书桌上拿出一张纸，说道：“这是你申请加入培训计划的表格。在'管理者是什么？'这个问题上，你的回答是'管理者就是处于权威位置的人，并对自己下达的指令所造成的结果负责'。”
德比点了点头，说道：“对我而言，很显然是这样。”
“德比，事实上，真正的管理者与他在团队中的职位高低没有任何关系。在这个世界上，有很多人并没有担任管理者这样的职位，但是他们每时每刻都在领导。相反，也有很多人虽然担任管理者的职位，但是他们并没有发挥领导的作用。”
杰夫后面的这个例子深深地刺痛了德比，因为她知道，自己就是这一类人。她自己虽然处于管理者的位置，但是根据团队成员的表现来看，很明显，她并没有发挥领导者的作用。
德比犹豫了一会儿，问道：“如果管理者和所处的职位无关，那么，它的定义到底是什么呢？”
“我用一张图片来解释给你听。”杰夫一边说，一边走向那块白板。“领导就像是一座冰山。这座冰山主要有两个部分组成：在水上你能看见的那一部分和水下你看不见的那一部分。我先来考考你五年级的科学知识，冰山露在水面上的那一部分有多少能为人们所见？”
德比想了一会，答道：“我想，当时上这个课的时候，我逃课了。”然后他们都笑了起来。接着，德比说：“我猜，这个数字应该不到20%吧。”
“猜对了。这同样也适用于领导。领导更多的是关于人们看不见的那一部分，而不是人们看得见的那一部分。”
德比对杰夫的这个解释感到困惑，“请继续说。”她说道。
“我们不妨画一下我们刚才所讨论的。”杰夫一边说，一边在白板上画了起来。“在水面以下，是一个领导者的特质（CHARACTER）。在水面以上，是一个领导者的技能（SKILLS）——他/她所采取的行动和措施。换一种方式说，领导是由两个因素组成的：本质和行动。”
“让我们想想一百年前。很多船在航行到北部海域时，都撞上了冰山。在这么多的悲剧中，是什么导致船沉没了？是那些见得到的冰山——还是那些见不到、在水面下的冰山？”
德比回答道：“是那些在水面下的冰山吧。”
“对，”杰夫说，“特质——或者缺少特质依然是当今世上大多数领导者所存在的主要问题。领导者的技能对于进行有效的领导非常关键，但是领导的特质也非常重要。很多领导者认为，只要他们拥有这些技能，他们就能成为有效的领导者；也有的领导者则认为，他们只要发展自己的特质就能成为优秀的领导者。这两种观点都是错误的。要成为优秀的领导者，既需要技能，又需要特质。”
“我明白了。”德比回答道。
“作为一个组织，我们尽可能地挑选那些既有技能又有特质的人。但是如果我们只能从两者当中选一个的话，我们在这个问题上已经做出了一个关键的决定。这就是为什么你今天会在这儿的缘故。”
“这个决定是什么呢？”德比问道。
“我们会挑选那些拥有特质的人，让他们发展自己的技能。”
德比飞快地做了一些笔记。看来，我马上就能知道那个问题的答案了，德比心中暗暗想着。“那么，杰夫，成为一个伟大的领导者的秘密是什么呢？”德比问道。
“秘密就是，伟大的领导者是——服务于他人的。”杰夫有意识地顿了顿。
“服务于他人？这指的是什么呢？”德比用满带怀疑的语气问道，“领导者不是为他人服务的——他们是领导他人的！而且，这与冰山有什么关系呢？”
“为他人服务的想法能够很好地用'冰山'这个比喻体现出来，无论是露在水面上，还是水面下的冰山。让我来解释一下，一个领导者的动机或者意图是一个关于特质的问题。也就是说，不是体现在表面上的。领导者——无论他们的技术水平如何——都必须不停地问自己，'我为什么要领导？'如果一个领导者的目的是为组织和属下服务，而不是为自己服务的话，那么他的表现就会完全不一样。你必须时时刻刻问自己的一个关键问题是，'我是一个自我服务型领导，还是一个为他人服务型领导？'”
“我不明白。”德比坦率地说出了自己的困惑。
德比继续说道：“我没有办法把这个温暖而又让人困惑的'为他人服务'的想法传达给我的团队。假设我的动机是好的，我也有为他人服务的特质，但是我该做什么来进行很好的领导呢？”
“这就是我们刚才所说的，露在冰山上的那一部分。这也是我们在接下来的几个月内要提到的内容。我们会一起看看，'为他人服务'这个想法如何能够影响你作为一个领导者。我相信那些选择你作为领导者的人认为你有一颗为他人服务的心。否则的话，他们也不会叫你担任领导者。所以，在这次的培训中，我们的重点是，一方面提高你的领导技能，一方面帮助你寻找为团队和组织服务的方式。”
“感谢您对我这么有信心。但是，'为他人服务'听起来概念很广。事实上，我想我可能要花上一生的时间来思考怎么为他人服务。”
“是的。我想，我们已经有了一个突破！”杰夫开心地说道。
“我说了什么？我突破了什么？”德比问道。
“你刚才说，你要花一生的时间来研究这个问题。这是非常正确的。要成为优秀的领导者不是一朝一夕的事。他们需要在自己的一生中，每天都不断地获取进步。这条路没有尽头。你也不可能到达。你总会不停地发现新的方式为他人服务。每一次你为他人提供服务，你的领导技能就会提高，你也会成为一个更加优秀的领导者。”
“这听上去很难。要是为他人服务的话，一个领导者可能要有成千上万的事情要做。”
“是的，要做的事是有很多，不过可以归纳为几个方面。”
“几个方面？”德比感觉看到了希望。
“是的，我想，要成为一个优秀的管理者，主要从五个方面为他人服务。”
德比紧紧地握着笔，问道：“是哪五个方面？”
“我们一次谈一个方面，从下次的见面开始吧，”杰夫说道，“今天，我想要给你布置第一项任务。在下一次见面前的这段时间里，你试着为自己的属下服务。不仅仅是一些了不起的事，也可以是一些小事。将此记录下来，我们下一次见面的时候来聊一聊。
德比带着满腹的疑问离开了杰夫的办公室，但是，直觉告诉她，她将会以全新的方式看待自己作为领导者的这个角色。
