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管理的未来(加里.哈默著) |  |
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管理的未来(加里.哈默著) | |
《管理的未来》编辑推荐：亚马逊网站年度经管类第一畅销书、入选《商业周刊》“年度10部最佳创新著作”。传统管理已经过时，创意阶层正在兴起。21世纪缺的不是管理，而是每个人自动自发的创新！《金融时报》、《经济学人》、《财富》等全球主流财经媒体隆重推荐。国家自然科学基金委管理科学部主任、中国工程院院士郭重庆、中集集团总裁麦伯良、奇虎公司董事长周鸿袆、用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京、锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥、《第一财经日报》总编辑秦朔联合推荐。
作者：（美国）加里?哈默^比尔?布林 译者：陈劲
加里?哈默,伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数：《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”；《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”；《华尔街日报》2008年评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一；《第五项修炼》的作者彼得?圣吉赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，不仅改变了许多知名企业的战略重心和战略内容，而且重新定义了管理世界的语言和实务。
第一部分 管理创新为什么如此重要
第1章 传统管理的终结
第2章 终极优势
第3章 管理创新的进程
第二部分 什么是管理创新
第4章 创建目标社区
第5章 倡导民主创新
第6章 关注进化优势
第三部分 如何成为管理创新者
第7章 突破管理思维
第8章 接纳新规则
第9章 在边缘中学习
第四部分 创新未来
第10章 成为管理创新者
第11章 开创管理2.0新时代
致谢
1968年的圣诞平安夜，阿波罗8号成为人类首次绕月航行的人造飞船。在飞船返回地面的过程中，一位从事地面控制的工作者的儿子问道：“是谁在推动飞行器？”正在返途中的宇航员比尔?安德回答说：“是艾萨克?牛顿爵士。”
正如那位好奇的男孩所说的，我也想提出一个问题：“是谁管理着你的公司？”你马上会得出答案，“首席执行官”，或者“高层管理团队”，或者“全体中层以上管理者”。也许你是对的，但只对了一小部分。你所在的公司在很大程度上受20世纪初期一小撮已故的理论家与实践者提出的所谓“现代”管理的约束，这些恶作剧者置管理于发霉的机器中，在很长的时间内无形地改变你所在公司的资源分配方式、预算的制订、权力的配置、激励员工的方案和各种决策。
这些管理宗主们使所有公司的管理都走向趋同。大多数公司采用相似的管理体制（如一大堆执行副总裁、高级副总裁、副总裁等）。这些公司有类似的管理控制体系、人力资源管理模式、报表与评估体系等。由于各公司的管理结构与方式如此相似，因此某个首席执行官能十分轻易地从一个公司跳槽到另一个公司。
与物理学原理不同，管理学原理既非先知也并非横亘不变，特别是当前的管理原则已无法适应。这是因为急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，它们对全球的组织管理提出了新的挑战，传统的管理模式也更显局促。
回顾一下10年或20年前涌现的革命性产品——个人电脑、移动电话、数字音乐、电子邮件、在线社区等，然后对照一下我们的管理实践，有哪些根本的变化？恐怕不太多吧，这就是问题所在。
当今的管理已经过时！它像一台无法动弹的引擎，这不是件好事。作为调动资源、部署计划、制定工作方案、产生绩效的活动，管理是完成人类梦想的关键功能，当它无法达到预期目标时，就会给人类带来巨大的损失。
制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。本书将帮助你成为21世纪管理的先行者，帮助你在后现代管理时代进一步更新管理的原则、流程与实践。我确信，管理创新是一个公司获得长久竞争优势的独特能力。在本书中，我将说明未来管理的诸多关键内涵。
我也想声明一下本书不讨论的范畴。本书不是若干管理最佳实践的概要总结。坦率地说，所谓的“最佳实践”是不够的，即使是那些全球“最受尊敬”的公司，它们也必须不断进行管理的创新，不断让员工更轻松愉快地工作。因此，在谈论未来的管理时，我们必须以领先的姿态行动而不是盲从，这是发掘未来管理的指南。
本书也并非由一个人提出的对管理未来的分析与总结，因为一个人的想象力和洞察力与群体的智慧不可比拟。与仅仅介绍我的个人观点不同，希望我能帮助你建立起自己对此的认识。比如，在创业管理的课程中，教师通常希望学习者能最终设计出一个更有价值的商业计划。在此，我也希望为你提供一些思考工具来进行你自己的管理创新。我愿意做一位导师或者指导者，但最重要的是你本人要形成新的认识。
我有个梦想：所有的组织能持续自我更新，创新的电流传递到组织的各项活动中，各类公司充满激情与创造力，使每个人都能充分发挥才干。我还有一个更大的梦想：所有的组织都能在喧嚣的时代不断领先，不断由管理创新所驱动。
本书是写给那些感到被官僚体制绑得动弹不得的人，那些担忧“系统”正在压制创新的人，那些私下相信问题瓶颈就在组织高层的人，那些怀疑上班为什么非得让人如此压抑的人，那些认为员工实在已经聪明到可以管理自己的人，那些知道现行的“管理”是未来成功的绊脚石的人，以及想要对此种种有所行动的所有人。如果你也是其中之一，欢迎你进入本书的世界。
为了能一窥管理的未来，你必须寻找“积极的出轨”——挑战传统实践的组织和社会系统。管理学也是一门科学，往往是异常现象帮助人们获得了新发现。但是，我们往往难以看到异常现象是什么，因为从定义上看，它们与我们预期的心理范畴并不匹配。就像按常规方式训练的医师，通常会排斥自学医师的方法。现代管理者通常怀疑，他们是否能够从那些与他们完全不同的组织中学到些什么。
异常现象不符合逻辑，这就是为什么它们常常被当做是不相干的事物而被忽视或被排斥。如果被迫去考虑戈尔公司神奇有效的组织，一个“近视”的首席执行官可能会这样反应，“是的，戈尔是一个私人持股公司”——好像是这一个事实促使戈尔挑战所有常用的管理法则。谷歌也同样可能遭到拒绝。一位墨守成规的首席执行官可能会说，“它不像我的公司，没有亿万元的资金投放在稳定的工厂上”——好像是固定的资金而不是固定的思维阻碍了战略的更新。
异常现象令人不舒服，它们的确实存在是对传统智慧的“侮辱”。但是作为一名创新者，你必须拒绝将它们搪塞过去了事的诱惑。毕竟，你的目标不是证实现有的管理实践，而是更新它们。这就是为什么我们现在必须开始寻找独特的组织生命形式。
我们的第一站是孟加拉乡村银行的大本营。自从它在1976年成立，该银行就成了小额信贷的先驱。它的使命——将信贷扩展到极度贫穷的人们——是建立在一个理念的基层上的：穷人之所以成为穷人，不是因为他们缺少有用的技术，而是因为他们缺乏资金。按照这个理念，银行给五个一组的小型企业联合提供小额度贷款，不需要担保，不需要法律文件。95％的贷款人是妇女，她们利用银行的贷款启动一些小买卖，如编制篮子、刺绣、家禽养殖。小额贷款给了这些小型企业家为家庭创造财富、为自己创造社会地位的机会。实质上，这个银行可以说是一个合作社，因为94％的银行净资产属于它的贷款人所有。2006年，孟加拉乡村银行已经拥有2185家分行，640万贷款人。从它成立开始，已经发放了56亿美元贷款，尽管它的贷款方式非同寻常，但它的贷款还贷率超过了98％。
那么，你如何看待这个独特的银行？它是否激发你用不同的方式去思索你公司的行事方法？应该如此。为什么发展中国家的贫穷妇女比你公司一线员工更有机会得到用于新创意的资金？如果孟加拉乡村银行能够发放数百万笔无担保的贷款给那些没有银行记录，甚至很少签署法律文件的穷人，那么，你的公司一定能找到为普通员工令人眼前一亮的项目提供资金的方式。就像我们将要看到的，这个世界到处是奇异的组织，他们努力摒弃旧习，使其管理系统变得更加独到！
寻找边缘
在寻求管理突破之前，你需要掌握搜索策略。首先识别那些你想要解决的让你挠头的管理问题，然后去寻找已经提出了新的解决方案或者提供有用备选办法的奇特组织。你需要回顾一下第3章的内容，在那一章我介绍了三个管理问题，然后将每一个再分解成三个问题——三个阻碍公司的适应力、创造力以及更加卓越成绩的具体病症。根据本章的宗旨，我们将考虑以下6个问题，通过总结，我们再开始从边缘寻找有用的经验。
问题1：在大部分公司，底层员工离组织的高层越远，或者他们的观点越离奇，就越难以获得发言的机会。这通常“归功”于上层管理者的排斥。
挑战1：你如何创建一个组织，使得每个人的声音都能够到达上层，他们的创意都能够根据其价值获得评价？你如何实现充满创意的民主化？
问题2：大部分公司只是开发利用了员工想象力的一小部分，这是由于存在某种形式的“创新隔离”所造成的。
挑战2：你如何使普通员工转变成不普通的创新者？你如何增强员工的想象力？
问题3：资源配置的刚性通常阻碍公司为未来投资的能力，这相当于在战略更新过程中加装了一个减速装置。
挑战3：你如何加快资金和人员的重新配置？你如何动态地重新配置资源？
问题4：职位偏见和对挑战性观点的忽视常常使得上层决策无法达到最优。
挑战4：你如何确保组织决策充分反映了集体的智慧？你如何凝聚集体的智慧？
问题5：执行者的知识和能力通常比他们的管理权力和影响力折旧更快，因此常常带来不幸的后果。
挑战5：你如何使高管过时的理念远离迫在眉睫的战略更新？你如何尽可能弱化陈旧心智模式的拖累？
问题6：太多的管理和太少的自由削弱了员工的主动性，留给创新的时间和精力太少。
挑战6：你如何将大批被动工作者转变成一个自愿自发的团体？你如何让每个人都有机会选择参与？
在考虑这些21世纪的管理挑战时，仔细想一下是否有可供参考的案例，可以促使你大胆思考或者能提供潜在方案的线索。以下是一些建议，你可以从这里开始。
挑战1：使创意民主化
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