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中国四大企业的管理模式 |
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中国四大企业的管理模式 |
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基本信息·出版社：企业管理出版社
·页码：370 页
·出版日期：2007年11月
·条形码：9787801978615
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
内容简介 《中国四大企业的管理模式》通过对不同行业的四家企业（家电行业的海尔、IT行业的联想、通信行业的华为、汽车行业的万向）经营管理情况的分析和总结，期望深刻解读中国企业成长的秘密，探索中国式管理的精，为现代管理理论发展的庞大体系增加深具中国特色的鲜活一页。作为一本介绍企业经营管理经验的案例书，它的目标读者是创业中的民营企业家、国有企业的中高层管理人员以及有志于独立创业的人。同时，对于MBA、EMBA的学员和企业管理方向的研究人员来说，《中国四大企业的管理模式》是一本很好的案例学习读物。
作者简介 孙健，博士、教授、博士生导师。曾就读于兰州大学、青岛海洋大学、浙江大学，获硕士、博士学位并从事经济学博士后研究，1996年6月荷兰提尔堡大学经济学高级研修班结业。1990年以来主持国家自然科学基金等国家级课题4项；获省部级一二三等奖5项；出版中英文专著12部，其中研究海尔的专著7部(部分著作已往国外翻译出版)，在《新华文摘》、《管理世界》、《中国工业经济》、《财贸经济》、《世界经济》、《国际金融研究》、《香港财经月刊》等凼家级期刊、海外期刊、国际会议上发表有影响的论文170余篇。 研究方向：企业管理、资本运营、金融市场。 主要兼职：教育部经济学教学指导委员会委员、中国企业管理研究会常务理事、中国工业经济促进会副理事长。
媒体推荐 一个品种就是一个市场，忘掉一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。
——海尔集团主要创始人 张瑞敏
到河对岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
——联想集团主要创始人 柳传志
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——《华为基本法》
我们那时真叫艰苦，当然，我不是说要让大家像当年一样去工作，那样也违反安全规程，我们现在是文明生产，但我们那种吃苦的精神不能丢？在工作上要肯吃苦，学习上更要肯吃苦，要像硅谷人一样，他们把睡觉视为一种奢侈，要抓紧一切时间学习，刻苦学习，才能掌握知识，才能做成大事。
——万向集团主要创始人 鲁冠球
编辑推荐 《中国四大企业的管理模式》由企业管理出版社出版。
目录 卷首语
第一部分 海尔的管理模式
引言海尔集团发展简史
第1章 从国内名牌到世界名牌
第一节 企业围墙内无名牌(1984年—1991年)
第二节 吃“休克鱼”式的多元化(1992年—1998年)
第三节 “三个1／3”战略(1998年—200#年)
第2章 从OEC到市场链
第一节 斜坡球体理论
第二节 OEC管理
第三节 主管理
第四节 市场链管理
第五节 海尔管理模式的启示
第3章 适应与创造市场
第一节 细分与创造市场
第二节 “顺市而为”的营销组合
第三节 创世界名牌促营销
第四节 海尔营销管理的启示
第4章 顺势而变的组织结构
第一节 事业部制
第二节 超事业部制
第三节 市场化的网络组织
第四节 海尔组织结构变化带来的启示
第5章 “从市场中来，到市场中去”的科研管理
第一节 市场化的科研组织体系
第二节 适应市场的科研支撑体系
第三节 围绕市场整合科研资源
第四节 “市场链式”的科研管理
第五节 海尔科研管理的启示
第6章 人人是人才
第一节 遍引八方贤才
第二节 赛马而不相马
第三节 竞争中讲究公平
第四节 动态转化
第五节 以心换心
第六节 效率来自激励
第七节 海尔人力资源管理的启示
第二部分 联想的管理模式
引言联想集团发展简史
第7章 管理是核心竞争力
第一节 联想的管理架构
第二节 联想管理的三要素
第三节 联想制胜的三件法宝
第8章 站出画面看画
第一节 办公司立意要高
第二节 “贸工技”和“技工贸”的选择
第三节 高科技随时代而变
第四节 借香港跳板嘹望世界
第五节 产权改革打破体制瓶颈
第9章 做一只适应环境的鸡蛋
第一节 简单结构——平底快船(1984年—1987年)
第二节 直线职能制——大船结构(1988年—1992年)
第三节 事业部制——舰队结构(1993年—1997年)
第四节 矩阵制——多元化的创新(1998年—2004年)
第五节 多维立体组织结构——国际化的探索(2005年—至今)
第10章 把珍珠串成项链
第一节 管理者要做一条串珍珠的线
第二节 办公司就是办人
第三节 协调组织冲突的艺术
第11章 锻造斯巴达克方阵
第一节 联想人的大家庭
第二节 谁栽树谁乘凉
第三节 为员工提供一个没有天花板的舞台
第四节 适才适岗
第12章 到市场中去“抢棒子”
第一节 质优价廉
第二节 渠道制胜
第三节 品牌营销
第四节 关系营销
第13章 一个IT企业生命的传承
第一节 百年老店以人为本
第二节 螺旋式发展的文化历程
第三节 新联想的核心文化
第三部分 华为的管理模式
引言华为集团发展简史
第14章 从“华为的冬天”到“北国之春”
第一节 南国华为初长成
第二节 华为过冬
第三节 冬去春来
第15章 一个改良主义者
第一节 破除大企业病
第二节 筹建地区公司
第三节 请进IBM老师
第四节 人力资源变革
第16章 不创新才是最大的风险
第一节 华为的研发系统
第二节 华为研发技术优势
第三节 全球化研发推动国际化战略
第四节 利用“压强原则”实现技术突破
第五节 从拿来主义到自主创新
第六节 坚持以客户需求为导向
第七节 保护知识产权的先行者
第17章 慷慨换人心
第一节 高工资、高福利的薪酬体系
第二节 股权激励结成利益共同体
第18章 人才圈地运动
第一节 华为的人才招聘
第二节 华为的员工培训
第三节 华为的员工管理
第19章 从土狼到狮子
第一节 国内市场策略
第二节 海外营销之道
第20章 华为也有《基本法》
第一节 华为立法
第二节 核心价值观
第三节 狼性文化
第四节 垫子文化
第五节 自我批判精神
第六节 军事化文化
第四部分 万向的管理模式
引言万向集团发展简史
第21章 做百年企业
第一节 灵活经营之创业
第二节 多元化还是专业化
第三节 耐力加爆发力
第四节 常青树一样的企业家
第22章 最大的成功乃是战略上的成功
第一节 从多元化回到多元化——万向的产业拓展战略
第二节 两个“三级跳”——万向的区域扩张战略
第三节 穷则思，思则变——万向的资源创造战略
第四节 一个集团，多个核心——万向的资本运营战略
第23章 以变应变
第一节 直线职能式结构
第二节 事业部制结构
第三节 超M型管理模式
第24章 管理创造生产力
第一节 管理无小事
第二节 基础管理超精细化
第三节 竞争在市场、决胜在工厂
第四节 “四个管好”
第五节 以财务管理为核心
第六节 以技术改革求生存
第七节 以诚信管理树商德
第25章 “企”字缺“人”即为“止”
第一节 “两袋投入”使员工身心与物质都受益
第二节 “阶梯式”用工制度和“动态式”管理
第三节 “先有人才，后有钱财”
第四节 提前储备大学生
第26章 不用扬鞭自奋蹄
第一节 走文化管理之路
第二节 尊重传统文化，融人本土文化
第三节 不仅仅为自己赚钱
第四节 万向优秀企业文化展现
第五节 万向集团企业文化精要
后记
参考文献
……
序言 随着世界经济一体化程度的深化，国内市场的竞争越来越呈现出国际化的色彩，国内企业面临的压力越来越大，原有的劳动力成本低、市场熟悉度高的优势在逐渐减弱，在竞争中的处境日趋艰难。因此，通过提高企业的管理水平来提升企业的竞争能力就成为国内企业界、理论界的共识。如何提高国内企业的管理水平呢?看到国外企业在竞争中的巨大优势，借鉴国外企业的成熟经验成为很多企业家的首选，于是美国的GE、日本的丰田、德国的西门子等企业凭借出众的经营理念、卓越的管理模式以及优异的业绩成为国内众多企业家模仿和借鉴的标杆。
但是，与此相对应的一种现象也不得不引起我们的重视，那就是国外对我国传统思想的重视，近年来，以《孙子兵法》为代表的我国古典思想书籍在国外颇为流行，不仅成为西点军校的必读书目，而且也受到了国外企业界的青睐，特别是日本的企业家，对这本书尤为推崇，认为它是指导企业经营的“商战圣经”，成为很多企业家的必备典籍。
那么，作为我国的企业家和学者应该如何正确看待这种现象呢?我们要看到国外企业的成功有其自身的条件和外部环境，国外成熟的市场经济环境为企业的经营提供了良好的基础，而国外的传统文化则是国外企业经营能够顺利进行下去的重要条件：我国的企业正处在由计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，外部的市场环境与国外企业有很大不同，而我国几千年的历史文明积累下来的思想和文化，也对企业的经营有着深刻的影响，一味照搬国外的成熟经验难免会遇到水土不服的问题，因此。结合我国传统的思想精华并吸收当代西方成熟的企业管理经验，就成为一个不容忽视的课题。
与此同时，在激烈的市场竞争中，仍然有一大批国内企业脱颖而出，凭借卓有成效的经营在世界市场上都占有了一席之地：如家电行业的海尔，从一个濒临破产的集体企业，成为目前世界第四大家电生产商，并且成功的入围了世界品牌百强行列；又如IT行业的联想，从一个国有企业开始，逐步发展壮大到成为一家国内领先的计算机生产商，并最终收购了IT巨人IBM的PC部门，成为位居世界计算机行业三甲的厂商；再如通讯行业的华为，从一家私人企业开始，发展成为在世界市场都有一定影响力的通讯设备制造厂商，多次在国外市场斩获大单，引起了思科等业内巨头的重视；而万向集团从一家小乡镇企业开始，凭借专业化的经营成长为世界知名的万向节供应商，然后又凭借多元化经营成为一家跨行业、业务遍布国内外的大型企业集团。这些企业凭借优秀的管理和经营理应成为我国企业学习和借鉴的楷模。
本书通过对不同行业的四家企业(家电行业的海尔、IT行业的联想、通信行业的华为、汽车行业的万向)经营管理情况的分析和总结，期望能够使读者朋友和企业家们能够从这些成功企业的经验中有所得，期望能为提高我国企业的管理水平尽微薄之力。
作为一本介绍企业经营管理经验的案例书，它的目标读者仍然是已经创业的民营企业家、国有企业的中高层管理人员以及有志于独立创业的人，当然，对于MBA、EMBA的学员和企业管理方向的研究人员来说，本书也是一本很好的案例教学教材。
书中若有不当之处，敬请读者指正。
文摘 一、先难后易与先易后难
海尔的国际化战略采取的是“先难后易”，而我们仔细分析一下在实践中却有“先易后难”的另一面。实际上海尔的国际化是一个长期发展的必然，也是根植于一定发展阶段基础上的结果。从1984年底开始创业，一直到1991年底，这7年海尔的战略就是名牌战略。现在回顾起来，名牌战略就是以抓质量管理为主，而且就只干一个产品，7年时间就老老实实干了冰箱这一种产品，如果说搞国际化，海尔实际上在名牌战略上就奠定了一个比较好的基础。从1991年底成立集团开始到1999年，这又是一个7年。在这个7年时间里冰箱开始往下延伸。海尔叫做多元化战略阶段。在搞多元化的时候，海尔就有一个很明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西方”，也就是做好了一个再做一个，这至少到目前为止应该说是成功的。
海尔国际化的战略是“先难后易”，原因就是要在国际市场上先打出自己的品牌。但要做到这一点就必须先进入市场要求比较严、进入难度比较大、而市场位势比较高的国家地区，实际上海尔在1993年左右就已经在产品质量和技术认证上取得了世界上欧美主要市场的大多数国家的认证，而现在，海尔的技术、质量更是被世界主要市场承认，这样再辐射到中等发达和发展中国家就比较容易了。
所谓“先难后易”就是先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。海尔这样认为“如果能在现在已成熟的市场上竞争过那些知名的企业如GE、松下、飞利浦，就一定能占领发展中国家市场。就像在国内市场上，海尔冰箱先占领了北京、上海市场，有了一定的名牌效应，再在其他中小城市销售便所向披靡。”进人国际市场，也可以先突破欧洲、美国、日本等发达地区，一旦成功，其它地区自然会被辐射到，因为西方国家经销商的商战手法很凌厉，不用你操心，他们就把商业网络做到不发达地区。
“先难后易”，这里面潜藏着一种逆向思维：在第三世界国家出口创汇相对容易。但企业品牌影响力却没那么大，海尔偏要把产品放到发达国家，放到家电业创始国的眼皮底下去。西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造了一个机会。都说中国货不好，海尔偏要摆出高质量的产品来，而且价格不比洋货低，海尔产品优秀的品质和良好的服务慢慢的总会有人接受，到那时，海尔产品货真价实的优势就体现出来了，用户满意，口碑自然很快就会传出来。
一位德国经销商就说：“海尔进入德国恐怕是挡不住的，它以家电产品征服了德国，可我们的好奇心也使我们犯了错误，我们不相信一个中国造的商
……
后记 作为《中华商魂》一书的姊妹篇，本书在写作过程中力求能对企业的经营和管理进行更加深入的研究和剖析，通过对企业内部运行结构和态势的分析来揭示企业能够成功的“要素密码”，以使广大读者能够从中有所得、有所悟，从而使本书能真正发挥借鉴和启发的作用。
本书由孙健提出撰写框架和纲要，并主持全书的编写及统稿工作，由孙健和王东共同执笔完成，参与本书写作的还有葛从锋、葛文红和王宇宙。
因为本书涉及到的资料实在太多，来源也较为繁杂，部分引用的文章难以找到出处和作者，因此有些资料未能一一注明出处，敬请原谅，如有涉及版权方面的未尽事宜，请与主编联系。
1.来自于张瑞敏在海尔二十年研讨会上的发言
2.引自陈惠湘《联想为什么》
3.引自凌志军《联想风云》
4.参考戚闽粤《联想的关系营销》，企业经济，1999年第7期
5.参考梁喜生《联想集团企业文化文化建设的理论与实践》，中华企业文化网，2006-9-14
