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文化驱动企业 |
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文化驱动企业 |
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基本信息·出版社：人民邮电出版社
·页码：223 页
·出版日期：2009年12月
·ISBN：7115217629/9787115217622
·条形码：9787115217622
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
内容简介 《文化驱动企业》从驱动企业的核心力量出发，深入分析了技术、制度与价值观如何推动企业的快速持续发展，并提出企业发展动力的三维模型。在此基础上，《文化驱动企业》系统分析了企业文化的本质含义，企业文化如何推动企业核心竞争力的形成，企业文化如何影响组织的发展，价值观究竟能否管理，传统文化对企业文化的影响以及如何打造企业文化的个性与特色等令广大管理者困惑的问题。针对上述问题，《文化驱动企业》还提出了许多行之有效的企业文化建设工具和方法，包括企业文化6D诊断与评估，企业文化定位，企业文化理念体系的提炼与提升，企业文化融入管理的方法与技巧，企业文化的传播与推进等。
《文化驱动企业》适合有一定企业文化建设经验的企业管理者和相关研究领域的专业人士阅读。
作者简介 韦华伟，北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人，清华大学MBA，人力资源和社会保障部“高级企业文化师”职业资格认证培训特聘专家。先后在国有、外资和民营企业担任中高级管理者，具有八年的管理咨询和培训经验，曾在国内一流媒体发表文章百余篇。擅长组织绩效提升、文化变革与重塑、组织与流程再造，典型客户包括中国航天科技集团、中国电力财务公司、山东烟草公司、湖北移动通信、长沙通程国际酒店、包头供电局、好利来食品、章光101等百余家大型企业。
媒体推荐 “理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。海尔文化没有一件事是多么深奥，也没有一件事是多么难做的。换句话说，这就是‘知易行难’问题，比方说海尔最先做的‘日事日毕’，很多企业就做不到或不能持久。”
——海尔总裁 张瑞敏
“我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们定战略的方法。如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。”
——联想董事局主席 柳传志
“我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，都必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提。”
——旧M前CEO 小托马斯?沃森
“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇华为的奋斗文化，任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉华为的根本——艰苦奋斗。”
——华为总裁 任正非
“要想成为赢家，我们就必须把数一数二的‘硬’的核心理念与这些无形的‘软’的价值观结合起来，从而获得一种感觉，这种感觉就是我们所追求的企业文化。”
——GE前总裁 杰克?韦尔奇
“20年的发展历程不断印证，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征。我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重，这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。”
——万科董事长 王石
编辑推荐 《文化驱动企业》：技术、品牌、人才背后的竞争是文化的竞争，文化竞争是最高层次的竞争，战略决定了企业能否做大做强，文化决定了企业能否长盛不衰。
文化并非虚无缥缈，只有建立文化管理体系才能让文化真正形成竞争力，技术、制度和文化相互作用，才能驱动企业持续快速发展。
目录 第一章 文化驱动企业
第一节 索尼的先驱精神
第二节 企业驱动力三维模型
第三节 价值观的力量
第四节 激发员工成长动力
第二章 企业成功之道
第一节 海尔是靠“真诚”成功的吗
第二节 企业竞争力的三个层次
第三节 泰坦尼克号为什么会沉没
第四节 大象如何学会跳舞
第五节 核心竞争力的来源
第六节 企业重组的文化障碍
第七节 文化管理——企业管理的最高阶段
第三章 企业文化的本质含义
第一节 一个“猴子社会”引发的思考
第二节 文化与企业文化
第三节 企业文化的作用和层次
第四节 企业文化建设没有固定模式
第五节 企业文化的本质
第六节 让创新成为企业文化的灵魂
第四章 企业文化建设的十个误区
第一节 这么小的企业搞什么文化建设
第二节 企业文化就是搞点儿文娱活动而已
第三节 企业文化理念体系不就是弄几句漂亮话吗
第四节 照搬来的企业文化
第五节 我们的文化要与众不同
第六节 换了一把手就换了文化
第七节 企业经营很好，企业文化没问题
第八节 企业的成败取决于战略而不是文化
第九节 企业文化建设要从员工开始
第十节 企业文化建设不能制度化
第五章 企业文化要吸取中国传统文化的精髓
第一节 中国传统文化的影响根深蒂固
第二节 中国传统文化与企业管理的融合
第三节 如何让文化成为企业的信仰
第四节 参悟“企业禅
第六章 打造富有个性和特色的企业文化
第一节 企业的文化特色
第二节 企业文化的个性和特色从何而来
第三节 从四个方面打造富有个性和特色的企业文化
第七章 企业文化的诊断评估
第一节 企业文化建设的四个阶段
第二节 企业文化的调研诊断
第三节 正略钧策6D企业文化综合评估体系
第八章 企业文化基因与文化理念的提升
第一节 优秀企业的文化基因
第二节 企业文化基因的找寻
第三节 企业文化理念的提炼和提升
第四节 形成《企业文化手册》
第九章 企业文化如何融入管理体系
第一节 文化如何融入管理
第二节 企业文化与企业战略的融合
第三节 企业文化与招聘体系的融合
第四节 企业文化与培训体系的融合
第五节 企业文化与行为规范体系的融合
第六节 企业文化与绩效管理体系的融合
第七节 企业文化与激励体系的融合
第八节 企业文化的评估与改进
第十章 企业文化的传播与推进
第一节 企业文化传播与推进的基本原则
第二节 企业文化的整合传播4L模型
第三节 各部门在企业文化传播中的作用
第四节 企业文化传播的载体
第五节 企业文化宣传活动策划
参考文献
……
序言 随着阅历的增加以及对人类社会和管理学理论研究的深入，我越来越相信：竞争是生命存在的一种常态，所谓“物竞天择，适者生存”。曾几何时，恐龙是最强大的动物，但是这个“巨无霸”却无法适应地球的变迁，最终走向灭绝；蚂蚁虽然很小，经不住人们手捏、脚踩，但它们却顽强地生存了下来，并且生机勃勃。为什么？·是蚂蚁具有团队作战的特点，一群蚂蚁通力合作，既可以搬走一块花生皮，也可以应对其他的挑战；二是蚂蚁具有旺盛的繁殖能力，在大量“减员”的同时，又大量繁育出后代。这样的例子屡见不鲜——看似庞然大物，却无法持续生存；看似不值一提，却能生机勃勃。这是由不同物种的行为适应性和遗传基因决定的，这虽谈不上“文化”，却有着与人类文化相似的因素在起作用。
人类与一般动物有着本质的不同。人有思想，有感情，有辩证思维，人类社会的竞争纷繁复杂，既有来自自然环境的挑战，也有来自社会环境的挑战。不同的种族，不同的国家，不同的社会群体，在这种残酷的竞争中悟出了同一个道理：要想在竞争中生存下来，单打独斗是不行的，必须依靠群体的力量，万众一心地去争生存、争发展。而要凝聚成千上万的人，就必须建立一个共同的目标，必须培养合作的愿望，必须建立良好的沟通渠道，必须制定能形成合力的群体规范，必须形成公众共同遵循的价值观念……一言以蔽之，就是必须建立完善的文化。
综观人类社会，大体上可分为四大文化圈：天主教文化圈、儒家文化圈、佛教文化圈、伊斯兰教文化圈。我不是社会学家，也不是人类学家或宗教学家，但从管理学角度来看，地球上各个民族的存亡兴替，无不与这四大文化圈的消长兴衰有关。
文摘 插图：
如今的人们再次折服于索尼的先驱精神，也折服于盛田昭夫的英明。2005年，在视听娱乐方面越走越宽的索尼，再次发动对电影娱乐业的收购。也许是巧合，也许是天意，索尼这次也是斥资48亿美元，收购了美国好莱坞老牌电影公司米高梅。作为好莱坞八大电影公司中资格最老的一家，米高梅因其电影资料库久负盛名，它出品的影片至今共获得170项奥斯卡奖，在好莱坞各大影片公司中独占鳌头，名片包括《绿野仙踪》、《乱世佳人》、《宾虚》、《日瓦戈医生》，以及经久不衰的007系列影片等。索尼不惜重金收购米高梅，看中的是米高梅所拥有的4000多部电影的资料库。收购完成后，索尼将掌握7600部电影资产，这些电影资源可以大量用于生产DVD，从而将使得它超越时代华纳，跃居第一。这个大手笔更加巩固了索尼在视听娱乐领域龙头老大的地位。
从井深大到盛田昭夫，索尼先驱的精神如火把一样被传递着，世人只有在多年后看到了他们的伟大业绩时，才明白他们当初的良苦用心和远大目光。人们传闻索尼已经做好了500年的规划，无论这是荒唐的还是明智的，我们都应该向索尼的先驱精神致敬。
另外一家类似的公司是美国的福特公司。20世纪80年代初期，福特汽车在日本竞争者的一再攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。请你设身处地替福特的高级管理层想想，身为公司领导层，看着公司在3年里净亏损33亿美元（占公司净值的43％），他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？
福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血。但是，他们也做了另一件事——他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针，目的是要创制一份清晰陈述福特公司立场的声明。讨论过程常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议，而就是从这个过程里产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：“大家花了很多时间讨论员工、产品和利润的次序，认为员工绝对应该列为第一（产品其次，利润第三）。”
亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的员工、产品和利润之间的关系：“我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车，因为这样可以让更多的人买得起汽车，享受到使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业。得到不错的工资。这是我一生的两个目标。”
