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五大品质(卓越领导力心理基因解码) |
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五大品质(卓越领导力心理基因解码) |
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基本信息·出版社：上海财经大学出版社
·页码：240 页
·出版日期：2009年05月
·ISBN：7564200820/9787564200824
·条形码：9787564200824
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：风里领导力丛书
内容简介 《五大品质(卓越领导力心理基因解码)》写给两类人看：一类是企业家、创业者，希望《五大品质(卓越领导力心理基因解码)》能帮助他们甄别职业经理人。另外一类是职业经理人，或者是想成为职业经理人的人，希望《五大品质(卓越领导力心理基因解码)》帮助他们发现、发挥自己内在的领导力。这个世界对领导力有太多误解。咨询公司自立门派，学术研究脱离实践，选拔和发展领导人才的标准令人眼花缭乱。其实，领导力不仅是领导者行为，不仅在于领导人做什么，领导力关键在于领导人能否把应该做的事做好。而领导者能否把事做好，取决于他们是什么样的人——他们是否具备并且发挥内在的五大心理品质：与人为善、追求卓越、人际勇气、战略思维以及才智。
作者简介 风里，本名李峰，独立咨询顾问，管理思想者。风里以管理心理学概念作为人格维度，开创工作风格研究。曾任合益集团（Hay Group）大中华区测评业务总监，普德管理咨询有限公司（Personnel Decisions International）资深顾问，上海人才有限公司副总裁兼测评及咨询事业部总经理，盖洛普咨询有限公司（The Gallup Organization）研究总监。曾为沃尔玛、可口可乐、苹果电脑、安利、万科、宝钢国际、上海大众、美的集团、华晨公司等著名跨国和本土企业提供领导力和市场营销方面的咨询和培训。1988年毕业于北京大学心理学系，1998年或香港大学心理学博士学位，攻读博士学位期间，在美国心理学专业刊物上有多篇论文发表。（风里个人网站：www.frankleadership.com）
媒体推荐 风里常年跟万科集团合作，为万科领导力发展中心的建立和改进作了大量的工作。万科的很多管理人员都接受过他的评鉴和辅导，获益匪浅。
本书既是风里对于领导力评鉴的理论研究的成果，也是风里常年实践的总结。有志于尝试、学习领导力评鉴的人士都应该好好读一下。
——万科集团执行副总裁解冻
对于有幸参加过风里老师“领导力评鉴中心实战课”的我，本书是风里老师把“领导力”从宏观理念架构到细腻品鉴甄别的汇集，不仅对我从业工作有极强的操作指导意义，而且更激发我对所从事工作的热情！
——百特(Baxter)(中国)投资有限公司人才管理经理戴莉茗
风里的这本专著，帮助我们看清领导力的实质。
——萨非航运(Safmarine)大中华区人力资源总经理庞燕
风里在此书中提到一点，说“选人不能迷信经历”，我同意。不过，这里要说的是，写这样一本原创的领导力的书，没有深厚的资历是万万不行的。当然，仅仅是资历又不够，还要明鉴人性的洞察力与古今中外为我所用的气度。因此这本书不是一本领导力技术分析手册，而是国内目前少有的有观点有趣味又有技术的领导力专著，让人耳目一新。
——马士基(Maersk)北亚洲人力资源总经理范海鸿
编辑推荐 《五大品质(卓越领导力心理基因解码)》由上海财经大学出版社出版。
目录 引言
领导者行为
管事模型
人力资源不同于财务资源
牧猫与牧羊：知识经济时代的管理
管人模型
亿康先达和麦肯锡的用人战略
领导者特质
领导力模型
领导力模型“JD化”
领导力模型“公厕化”
领导力“大五”
十二个领导力基因
人才分类
领导力评鉴法
企业家选经理人的七大陷阱
观察法
访谈法
心理测量法
评鉴中心
测评工具的分级
测评的价格
测评师职业揭秘
大五之一：与人为善
DNA之一：信任
DNA之二：可信度
DNA之三：道德内化
大五之二：追求卓越
DNA之四：意志力
DNA之五：自我挑战
大五之三：人际勇气
DNA之六：自信
DNA之七：果敢
大五之四：战略思维
DNA之八：目标一手段思维
DNA之九：理性判断力
DNA之十：直觉判断力
大五之五：才智
DNA之十一：同理心
DNA之十二：慧眼
伪领导人才
伪领导人才的六种保护色
不与人为善——“孤家寡人”
不追求卓越——“混世魔王”
缺人际勇气——“和事佬”
缺战略思维——“无头骑士”
才智低下——“昏君”
领导力发展
发展谁？
发展三要素
领导力人格病毒
附录1 四大领导力公司
附录2 领导力评鉴发展中心
……
序言 我的职业是领导力测评师和领导力教练，我的教育背景是心理学博士，我的经历是企业内创业者。走上职业生涯以来，作为被领导者、领导者、测评师、教练和心理学者，我不停思考的主题就是领导力。这个世界对领导力有太多误解，所以，我不能不写这本书。
在以企业领导人才测评为生涯的10年里面，我为许多企业建立了领导力模型，设计和实施评鉴/发展中心(assessment/developmentcenter)，发现和发展领导人才。我测评过上百个企业高层和高层接班人。这期间，目睹过管理明星的风采，也见证了无法胜任者的挣扎。作为领导力教练，我帮助过刚刚走人领导岗位的人完成从专业技术人员到领导者的转型，也曾努力促进成功的CEO走向伟大。
我的管理思想的形成，得益于我在上海人才有限公司4年多的内部创业经历，得益于三大领导力咨询公司5年的磨炼：先后在盖洛普(TheGallupOrganization)、普德(PDI)、合益(HayGroup)任咨询顾问。我系统地实践领导力评鉴是从1999年加入盖洛普使用Q12开始的。2002年，人本主义管理理念的先行者，中国总裁教练第一人张伟俊邀我创建上海人才有限公司测评事业部，当年10月我去了美国匹兹堡参加智睿(DDI)主办的国际评鉴中心方法大会，向世界各地的专家学习评鉴中心技术，会上结识了评鉴中心领域的专家乔治·桑顿三世(GeorgeThorntonⅢ)，后来我请他来到上海推广评鉴中心方法，并把他的专著《评鉴中心在人力资源管理中的应用》(AssessmentCentersinHumanResourceManagement)翻译出版。
经历了10年的领导力测评生涯，我发现，这个世界对领导力有太多误解。咨询公司自立门派，学术研究脱离实践，选拔和发展领导人才的标准令人眼花缭乱。其实，领导力不仅是领导者行为，不仅在于领导人做什么，领导力关键在于领导人能否把应该做的事做好。而领导者能否把事做好，取决于他们是什么样的人——他们是否具备并且发挥内在的五大心理品质：与人为善、追求卓越、人际勇气、战略思维以及才智。
本书写给两类人看：一类是企业家、创业者，我希望这本书能帮助他们甄别职业经理人。另外一类是职业经理人，或者是想成为职业经理人的人，我希望这本书帮助他们发现、发挥自己内在的领导力。
文摘 插图：
领导力模型“JD化”
素质模型的鼻祖大卫·麦克利兰(DavidMcClelland)把素质定义为造成特定企业特定岗位优秀业绩的个人特征(personalcharacteristics)。后来的研究者倾向于把素质定义为跨企业、跨岗位通用的个人特征。因为不同行业、不同企业、不同岗位，的确有大量共性。
但是，综观各家企业的素质模型，不难发现，好多素质并非个人特征，而是岗位说明(jobdescription，即JD)。我把这种现象称作素质模型JD化，据说英国比较流行这种素质模型。
例如，某公司渠道销售序列通用胜任能力模型中的协调推进能力：
对于已达成一致的沟通或协议，要列出时间推进表，有计划
地监控客户方或公司内部协同部门落实，并对未达成一致的沟
通结果，按“公司沟通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人员，
协商解决办法，同时将结果再次与客户通报。
按照以上定义，这个所谓“协调推进能力”不是个人特征，而是岗位职责。按照这个职责，一个人可以这样做，但是不见得做得精彩。那么，什么样的人才能出色完成以上岗位职责呢？他必须具备什么样的心理品质呢？这才是素质模型应该回答的问题。从逻辑上推导，这个人要有计划性，要乐于并且善于同时与多方沟通，这个人要有主动性。所以，计划性、主动性、沟通意愿、沟通能力，才是个人特征。这些品质是跟着这个人走的，不论他是做渠道销售，还是做财务、人力资源管理。
领导力模型“公厕化”
好多企业的领导力模型，不是很逻辑，不是很简约，而是各位高层管理者意见的大拼盘。说句不中听的话，这些企业的领导力模型就像一个公厕，谁都可以去上。
领导力模型“公厕化”的恶果之一，就是模型里面素质之间的逻辑关系混乱。这么多素质之间的关系是什么？哪些素质是另一些素质的前提条件？哪些素质是深层的？哪些素质是表层的？是否一些素质比另一些素质重要？如果是，为什么不把资源集中用在发现和发展最重要的素质上？是否一些素质比另一些素质更难发展？如果是，为什么不把资源集中用在发现更难发展的素质上？
领导力模型“公厕化”的另一个恶果，就是素质数目太大，从而导致：一是没人记得住；二是浪费大量资源。企业在建立领导力模型、发现和发展领导力上花费了大把金钱、时间和精力。这些宝贵资源的投入，到底带来多少商业上的回报，值得怀疑。领导力模型的最佳素质数目是5个。超过5个，就记不住，即使印在员工门卡上，也
……
