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战略绩效管理:中国企业战略执行最佳实践标准 |
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战略绩效管理:中国企业战略执行最佳实践标准 |
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基本信息·出版社：中国经济出版社
·页码：241 页
·出版日期：2009年01月
·ISBN：9787501781409
·条形码：9787501781409
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
内容简介 这是一本关于中国企业战略执行的书籍，与众不同的是，《战略绩效管理(中国企业战略执行最佳实践标准)》展现了战略绩效管理实操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特价值链、SWOT分析、平衡计分卡、目标管理、战略KPI等操作工具。《战略绩效管理(中国企业战略执行最佳实践标准)》的读者对象主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人、企业管理顾问、战略绩效管理实务的研究者。《战略绩效管理(中国企业战略执行最佳实践标准)》也可以作为MBA的课外辅导读物，涉及的领域有战略管理、绩效管理、流程与组织架构设计、人力资源等等。佐佳顾问提出的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询解决方案。包含了战略规划、集团管控模式、经营计划与财务预算、流程与组织、人力资源管理与企业文化等多方面的变革内容，“战略绩效管理”则是该管理咨询解决方案的主线。我们也坚信，中国企业能够通过该操作方案来指导自己的管理实践。尤其是中国的集团型企业，只有坚持“以战略绩效为主线”，理顺各个管理系统联动关系，才能有效地改善、提升自身的战略执行。
作者简介 秦杨勇先生（Mr.Oin），上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问，工商管理硕士（MBA）。
中国战略绩效专业领域的权威专家，具有国际与国内双重管理咨询从业经验。我国管理咨询实战方向上的一面旗帜，在业内享有较高声誉。其个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》（合著）、《控制力》等图书已陆续由中国经济出版社出版。
秦先生一直倡导“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”管理变革，是迄今为止成功主持战略执行管理咨询项目数量最多的咨询顾问之一。在十多年的管理咨询职业生涯中，涉及汽车、电力、食品、军工、旅游、玻璃纤维、机械制造、房地产、建筑、研究院所、煤炭、高科技、医药医疗、金融服务等等域，其咨询成果受到业内与企业界的高度盛赞。
媒体推荐 据我了解，目前西方比较有效几种战略绩效管理工具，彼此之间不是互相排斥，而是互为补充的。全球500强企业中，我们调查的结果是绝大部分公司都在运用平衡计分卡，我也在很多公司做过调研，有相当多的案例可以说明，它的确能帮助企业有效执行战略、提高效率、增强竞争力。
——平衡计分卡创始人，哈佛大学教授罗伯特?卡普兰(Roberts．Kaplan)
十年前我从迈阿密到中国来讲学．就强调中国企业应当重视战略绩效管理，今天到中国来我还是这样说。令我感到欣慰的是，战略绩效管理已经在佐佳顾问的推动下，逐步成为中国企业战略管理的主流方法。
——国际著名战略绩效专家迈克尔?沃尔(MachealLwarner)
中国企业集团化管理缺乏的已经不是理论体系、框架，而是管理实战的方法和工具。我坚信《战略绩效管理》的出版，对于中国企业集团管控变革，对于集团化企业的战略执行将起到决定性的促进作用。
——蓝海教育集团总裁王昭
这是一本关于中国企业战略执行的书籍，与众不同的是，本书展现了战略绩效管理实操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特价值链、SWOT分析、平衡计分卡、目标管理、战略KPI等操作工具。我强烈将此书推荐给中国企业，尤其是大集团公司的高级经理们。
——高级管理顾问李立刚
目录 与时俱进谁与争锋
第一章 以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行
1.1 不要被维度蒙蔽了双眼
1.2 平衡计分卡与其他战略绩效管理理论的交锋
1.3 以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行
1.4 战略绩效管理设计四步法简介
第二章 战略绩效管理前期准备
2.1 战略绩效管理前期准备流程
2.2 如何发起变革建议
2.3 如何组建推进团队
2.4 如何编制推进计划
2.5 战略绩效建设前期调查
2.6 前期宣传、培训与学习
2.7 收集所需的资料
第三章 描述你公司的战略
3.1 集团战略地图绘制
3.2 业务战略地图绘制
3.3 职能战略地图绘制
第四章 链接战略与绩效
4.1 编制公司层绩效目标与计划，落实责任机制
4.2 编制部门级绩效目标与计划，落实责任机制
4.3 编制员工个人级的绩效目标与计划，落实责任机制
4.4 关于关键人才个人学习发展计划
第五章 战略绩效管理运作系统设计
5.1 战略绩效管理运作系统主要内容
5.2 战略绩效管理运作流程设计
5.3 战略绩效管理制度设计
5.4 战略绩效管理表单
第六章 战略绩效变革实施推进
6.1 战略绩效变革实施的两大阶段
6.2 战略绩效变革实施重点要注意的几点问题
6.3 流程优化与组织架构设计
6.4 能力素质模型与任职资格体系设计
佐佳企业管理咨询公司
……
文摘 第一章 以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行
1.1不要被维度蒙蔽了双眼
被《哈佛商业评论》评价为20世纪最杰出管理工具之一的平衡计分卡，曾经遭受广泛质疑：平衡计分卡的四个维度并不能适合所有组织，甚至不适合所有营利性企业。
平衡计分卡强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和衡量企业各个层次的绩效水平，随着平衡计分卡在企业中运用，罗伯特?S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫?P.诺顿（DavidP.Norton）继续开发出战略地图的四个维度的模板，从而促使平衡计分卡由原来突破财务指标评价局限性的工具，演变为战略管理工具。
然而无论是绩效评价，还是管理公司战略，仅仅四个维度够吗？
要回答这个问题我们首先来看看平衡计分卡四个维度的“真实面目”。
1.1.1平衡计分卡四个维度的“真实面目”
在20世纪平衡计分卡得到推广之前，欧美国家的所有企业都在沿袭以往的单一的财务指标对其职业经理进行评价。然而随着企业全球化竞争步伐加快，越来越多的企业高级经理们认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核存在缺陷。
1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特?s.卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫?P.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（BalancedScorecard）的方法，近17年以来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。卡普兰和诺顿的平衡计分卡模板最初是从财务、顾客、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。这四个维度的解释是：
财务维度
从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。
顾客维度
为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者——顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务，企业就必须在这些方面下工夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。
内部运营维度
为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内
……
