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三个和尚有水喝:高绩效管理五步法 |
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三个和尚有水喝:高绩效管理五步法 |
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基本信息·出版社：中国经济出版社
·页码：196 页
·出版日期：2004年07月
·ISBN：750171116X
·条形码：9787501711161
·版本：2004-07-01
·装帧：平装
·开本：32开
内容简介 本书一共有七章，除第一章介绍绩效管理的基本概要和第七章介绍绩效管手册外，其余每个章节都有一个独立的主题，也就是绩效管理的五个核心环节。作者在秉承传统绩效管理的思路上提出了绩效管理五步法的新思路，这五步分别是战略地图的建立、目标分解、绩效计划、绩效考核和绩效成绩的利用。我照用这五个步骤作为本书第二章节到第六章节的名称。
作者简介 冉斌，资深人力资源专家、高级培训讲师和学者，华银恒信管理顾问公司董事长。拥有多年国际，国内资询行业经验，长期从事企业诊断、企业组织设计、人力资源战略、绩效管理体系、薪酬体系，员工职业生涯规划和企业文化的研究与咨询。曾为中国移动、徐工集团、仙琚制药、中国电信、新农化工、中国联通、滦河集团、金龙客车、广州友谊、海悦集团、好利来集团、日本中山精密等60多家知名企业提供过管理资询。代表著作有《员工满意度测量手册》、《工作分析与组织设计》、《目标与绩效管理》、《薪酬方案设计与操作》、《如何建立人力资源3P系统》、《经理用制度说话》、《如何进行三层级绩效管理》、《你就是公司顾问》、《薪酬设计六步法》、《三个和尚有水喝》等十多部。
媒体推荐 前言
怀有何种信念，远比拥有才能更重要
不久前，我作为嘉宾应邀去一所大学演讲，那几天正好是这所大学校庆庆典的演讲周，每天下午都有几堂类似的演讲课在同时进行，我的演讲地点被安排在一个不太起眼的小型会堂里。最开始人不太多，我想我的演讲应该《艮快就可以结束了，但在接下来几个小时的演讲过程中，我发现会堂里的人越来越多，以致最后会堂的走廊和门口都挤满了不同年龄层次的人，有学生、有老师、还有回来参加校庆的校友，我被大家围了个水泄不通，最后我的演讲被迫延长
了一个多小时。
演讲结束后，大家围了上来，和我聊起了关于顾问和咨询的话题，大家对顾问行业的关心程度完全超过了我的想像……说实话，以前我不太知道人们对顾问的印象如何，可能我也不太在意，但这次我却真真切切地感受到了大家对顾问行业的真诚、关注与投入。
在现实工作中，几乎每天我都会收到许多来自各种企业的咨询电话或电子邮件，时时感受着他们在管理方面的困惑和压力，虽然我无法及时全部回复这些信件并在短时间内满足他们的愿望，但他们的真诚和热情使我的信念越来越清晰——正是这种动力和责任下的积极信念，支撑并鼓励着我去做一些能满足他们要求的事情，我期望我的工作及本书对他们有帮助。
本书的写作过程非常艰苦，因为这是一本管理案例书籍，在里面不能有任何虚拟和假设的东西，属于自由写作的乐趣很少。为了能让本书尽量生动活泼，不让读者感到枯燥，我特别在每个章节的前面加上了一些小故事，而且还在正文内加了一些插图，期望在启迪大家的同时能让大家轻松地笑一笑。
本书一共有七章，除第一章介绍绩效管理的基本概要和第七章介绍绩效管手册外，其余每个章节都有一个独立的主题，也就是绩效管理的五个核心环节。作者在秉承传统绩效管理的思路上提出了绩效管理五步法的新思路，这五步分别是战略地图的建立、目标分解、绩效计划、绩效考核和绩效成绩的利用。我照用这五个步骤作为本书第二章节到第六章节的名称。
本书力图用最通俗的文字和最简洁的图表，为你介绍绩效管理五步法的全过程。
本书的出版，首先要感谢中国经济出版社的周敏小姐，是她精“的组织和帮助，以及她追求尽善尽美的专业态度，使得这本书能够顺利问世。同时我还要深深感谢我的家人，他们的关怀和鼓励是我最大的财富，每一本书都是一个感谢!
本书的写作还受到许多真诚人士的帮助，他们是金燕、王清和张云初，他们都有自己成功的事业，但还尽力抽出时间来帮助我，在与他们的交流和共事中，我受益匪浅。
同时我还要感谢那些成为我朋友的客户，是他们的信任和支持，是他们独到的眼光和信心使我不断地成长并感受着他们成功经营企业的辛勤和快乐。
绩效管理的未知非常非常多，谁也不知道未来会怎样，但我执着地期望能与你创造和分享这一领域的最新管理知识。本书所有的文字和图表都是我亲手完成的，鉴于我的年龄、能力和经验，相信本书还有很多不成熟的地方，但我答应读者，我将为书中所出现的任何观点和表达不清楚的语句负责，如果有需要的话，你可以致电给我或将你的问题通过电子邮件发给我，我的电话是13509606769，电子邮箱是ranbin@public．szptt．net．cn。
本书是我穿梭在深圳、广州、青岛、台州这几个城市利用工作之余的时间写成的，基本上每天晚上九点到凌晨一点都是我写作的时间。虽然我写作这本书只用了不到3个月的时间，但不用说，我为这本书思考和准备已经很久很久了。
作为一个顾问，我深深地认识到责任和信念的重要性，包括我在内的很多人，正是凭借着正面的思想和积极的信念，才使平凡的自己做到了一些不平凡的事情。我想再重复一遍：怀有何种信念，远比拥有才能更重要!
在此一并谢谢大家!
冉赋
2004年4月28日
编辑推荐 本书一共有七章，除第一章介绍绩效管理的基本概要和第七章介绍绩效管手册外，其余每个章节都有一个独立的主题，也就是绩效管理的五个核心环节。作者在秉承传统绩效管理的思路上提出了绩效管理五步法的新思路，这五步分别是战略地图的建立、目标分解、绩效计划、绩效考核和绩效成绩的利用。我照用这五个步骤作为本书第二章节到第六章节的名称。
目录 总序
前言
全书三分钟快速阅读版
第一章 绩效管理体系介绍
400字快速看本
三个和尚为什么没水喝
……
文摘 书摘
清晰的组织结构有利于绩效指标的分解和传递
组织结构是承担绩效指标的框架，清晰而且职责明确的组织结构有利于绩效指标的分解和传递。如果我们要建立绩效管理体系的公司是一般的单一公司，我们直接划出三层级的组织结构就可以了，这三个层级是公司级、部门级和员工级，如果是包含有分公司或事业部的集团公司，需要将管理层级划分为四个层级，这四个层级是集团级、分公司级(事业部级)、部门级和员工级。在这里要特别说明的是，我们建议把部门内的管理层级全部压缩为一个管理层级，这主要是一个效率问题和管理成本问题，太多层级的控制考核会降低组织效率并增加管理成本。
绩效管理的考核周期问题
不同层面的考核周期是不同的，一般我们建议对公司级的绩效考核周期为年度考核，部门级的考核周期为季度考核加上年度考核，员工级的考核周期为月度考核加上年度考核，一个总体的趋势是三个层面的监控周期和监控频度从上往下是逐渐加大的。主要原因有两个：第一，由于员工是具体工作的执行层，他们工作质量的好坏直接决定了部门和公司的绩效，因此加强对员工工作的监控和指导，在最短时间周期内发现问题，解决问题，及时纠正他们可能出现的失误和偏差是非常有必要的，也只有这样才能最大限度地确保员工工作与部门和公司工作的一致性和吻合性，从另一个角度讲，即使员工做错了，也能把他们失误的后果控制在最小的范围内，也能在最短的时间内弥补和改正过来。第二，是由他们工作的职责所导致的，三个层面对工作的分工决定了他们考核周期的不同，高管人员的工作以决策分析为主，非常复杂，影响面非常大，实施的过程也比较长，部门经理以管理协调为主，工作具有一定的综合性，影响面是一个部门，实施的过程相对也比较长，而员工以具体操作执行为主，工作相对比较简单，影响面最小。评价一个决策的绩效如何，是需要很长时间周期才能显现出来，有时候需要半年或更长的时间，管理工作的绩效好坏，需要的周期也是比较长的，通常需要几个月的时间才能看出来，而员工工作绩效的好坏，做完某件事情，很快就可以评价到了。
关键业绩指标KPI是基于战略产生的
什么是KPI?KPI是KeyPerformance lndicator的简写，叫关键业绩指标。KPI是围绕战略制定的，是战略的量化表现形式。KPI有公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI之分，部门级KPI是从公司级KPI中分解出来的，岗位级KPI是从部门级KPI中分解出来的，但并非所有的部门和
……
