合并与收购:正确管理决策的框架
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基本信息·出版社：中国金融出版社
·页码：167 页
·出版日期：2003年04月
·ISBN：7504928593
·条形码：9787504928597
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：财经新概念
内容简介 合并与收购的决策是一门科学同时也是一门艺术。把要个独立的公司合并在一起将引出合并后公司发展的战略，公司文化差异等诸多问题，这些问题的解决要在合并后新的公司的基础上进行综合的分析和判断，才能使新公司的发展步入正轨。
《合并与收购(正确管理决策的框架)》回答了3个重要问题：
第一是企业在什么时候应该考虑合并收购。
第二是企业应怎样建立收购队伍和采用何种收购方法。
第三是企业如何确定合并伙伴或收购目标的正确价格。
《合并与收购(正确管理决策的框架)》在合并与收购科学与艺术相结合的基础上，介绍了合并与收购的基本概念方法与技术。《合并与收购(正确管理决策的框架)》还包括案例分析。《合并与收购(正确管理决策的框架)》的作者 哈泽尔 J. 约翰逊是美国路易斯维尔大学著名的金融教授。该教授出版了有关国际金融和国际惯例的专著20余种。她的有些著作被翻译成日语和西班牙语。
作者简介 哈泽尔·约翰逊，博士，是路易斯维尔大学著名学者和金融学教授。约翰逊博士原是乔治大学金融系成员。她在国际金融和金融制度领域出版了20余部专著。她的著作在美国、欧洲、拉丁美洲和亚洲出版，她的著作还被翻译成日文和西班牙文。另外，约翰逊博士还在并购与重组，资本成本，资本预算和银行订价等领域开发了计算机软件系统。约翰逊博士在50多家美国金融机构和一些美国州立、联邦机构任顾问。
目录 前言
第一章 与合并与收购有关的概念
引言
欧洲日益增长的合并趋势
企业联合的基本原理
并购的结构方面
评估概念
评估方法
避免错误
第二章 合并
引言
合并的正确时机
合并的正确伙伴
合并利益的交流
把两个企业合为一体
出售公司的决策
意义深远的决策
第三章 收购
引言
收购准则
收购协议
使用经纪人和发现者
抵御收购
过渡期管理
收购的艺术
附录3.1 欧洲的恶意接管
第四章 合并或收购的决策正确吗
引言
内部发展的案例
尽职调查
合并与收购可任选的其他方法
战略联盟
少数股权投资
风险资本
特许协议
正确决策
附录4.1 国际合资企业
第五章 估价的科学与艺术
引言
收购企业与估价
估价原则
估价的科学：贴现现金流量(DCF)
估价的艺术：质量问题
权益剩余法
艺术与科学
第六章 国际收购
引言
国际收购中的关键问题
案例研究：一个在中国的投资意向
跨国收购问题小结
附录A 货币的时间价值
引言
单一现金流量
计息期短于一年的复利
连续复利
基本概念
年金
系数说明
财务计算器
货币时间价值概念小结
附录B 现值与未来价值系数
一美元的未来价值(Future Value)系数表
一美元的年金未来价值系数表
一美元的现值系数表
一美元的年金现值系数表
……
序言 对合并与收购问题作出决策既是一门科学也是一项艺术。在两个相互独立的公司一体化过程中，发展战略、价格及公司文化等问题必须与对新合并的公司的内在分析联系在一起。
《合并与收购——正确管理决策的框架》一书同时将科学和艺术融为一体。首先，一个企业必须建立与另一个企业合并或收购另一个企业的正确理由。合并后会成为一个较大型的公司，其本身并不是一个好的合并理由。相反，企业的战略计划和方向应该引发合并与收购决策。选择恰当的合并伙伴或收购目标的过程包含了许多因素，主要有产品、客户、成本、公司文化及人力资源等因素。
在一些情形下，与一个企业合作的其他方式或许比合并更有利。这些方式主要有合资企业、战略联盟、少数投资、风险资本投资或特许权协议。在另外一些情形中，经理们必须决定企业是否应该被卖给另一个公司。
当合并是一个正确的决策并且确定了正确的合并伙伴后，交易价格必须合理，否则企业联合会失败。估价方法以合理的理论概念为基础。然而，在预测恰当的现金流量时需要作出大量的判断。
文摘 当企业联合后，企业的员工几乎立刻开始关注两个企业间的差异。某个员工可能认为自己是获胜方而其他一方为失败方。控制企业希望对另一企业施加改变而且认为另一企业会强烈拒绝改变。另一方面，另一企业可能感觉控制企业不适合他们。接下来两边开始相互责备，在每一个问题上计算谁输谁赢？
这时，感觉到“获胜”的企业就应该从本企业中走出来而尽可能多地了解被收购企业的积极方面，同时，应建立一种环境，在这种环境中有公开的高水平的改变。
事实上，确认哪种文化因素使得该组织对联合的两个企业均具有吸引力很重要。例如，如果一个企业历史上的成功均来自其服务及质量文化，快速地随意降低服务及质量方面的成本将开始破坏那些使其成功的因素。
同样，一个小型自主企业与一个大型正规化公司的合并也会带来文化冲突。提供方向和额外的结构通常很重要。然而，这必须以不扼杀最先吸引大型企业的小型企业的自主精神为前提。
将两个公司文化融合在一起的一个困难是每个公司的人都通过其文化透镜来观察世界。这个现象有时被称作“熟悉的盲目性”或“文化梦境”。例如，如果圈子中的每个人似乎都回避风险，那么就此群体而言，整个世界似乎都分享了这一观点。
