基本信息·出版社：新华出版社 ·页码：180 页 ·出版日期：2006年11月 ·ISBN：7501177112 ·条形码：9787501177110 ·版本：第1版 ·装帧：平装 ·开本 ...
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第一次把事情做对:一个改变所有组织和个人的有效工作哲学和方法 |
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第一次把事情做对:一个改变所有组织和个人的有效工作哲学和方法 |
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基本信息·出版社：新华出版社
·页码：180 页
·出版日期：2006年11月
·ISBN：7501177112
·条形码：9787501177110
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开 Pages Per Sheet
内容简介 《第一次把事情做对:一个改变所有组织和个人的有效工作哲学和方法》内容简介：据说当年飞人尼迈克尔·乔丹来中国访问中国篮球队时，曾有中国篮球官员问迈克尔·乔丹：“您认为我们的球员怎么样？”乔丹回答：“你们拥有非常优秀的球员，但他们只会打篮球，不懂得打篮球的哲学。”同量，工作也有工作的哲学。第一次把事情做对，不是一个简单量化的工作标准，而是一个改变所有组织和个人的有效工作哲学和方法。
第一次把事情做对代价最小，收效最大。通过第一次把事情做对，人们可以达到组织管理的最高境界：建立预防体系，实现无火可救。
第一次把事情做对，是一个人做人做事的哲学，是一个人实现事业成功和人生幸福的第一法则。
第一次把事情做对，是关系到一个国家、一个民族兴衰成败的关键法则。
第一次把事情做对，来源于“世界质量先生”克劳士比的“零缺陷”管理，但是它已经远远超越了“零缺陷”管理的界限，它适合于地球上任何一个国家、民族、组织和个人，它属于全人类。
作者简介 杨钢
◆“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比的中国弟子、零缺陷管理中国研究院院长兼总裁、中国零缺陷管理首席专家，享有“中国零缺陷之父”的美誉。
◆北京大学光华管理学院质量与竞争力研究所副主任、中国国际名牌协会副会长、新华社高级经济分析师、中国质量协会《品质文化》编委会副主任。
◆北大、清华、复旦以及西北大学总裁班、EMBA客座讲师；《名家论坛》、《前沿》电视讲座、时代光华公司特约专家。
◆2004年度“中国经济百名杰出人物”；2005年度“中华管理杰出人物”。
◆在管理、法律、财务等方面拥有20余年的“动手”和“动脑”的经验，尤其在担任中外著名企业集团核心领导期间，积累了大量的经营管理实操经验，被客户誉为目前中国质量管理界的顶级培训师及管理咨询专家。
◆主要著作包括《质量无神》、《质量无惑》，以及零缺陷系列：《零缺无陷》、《ZD大道》、《质量无敌》、《零缺陷咖啡屋》等。
◆现场服务过的重要
媒体推荐 书评
这本书的价值，在于一针见血地指出了我们组织中每一个人在工作中的
许多病症，并且给出了消除病症的最好方法。
——诺基亚
只有解决了每个人的工作态度哲学问题，才能真正实现整个组织的工作
质量和效能。
——中石化
第一次把事情做对，是关于全人类的工作和生活哲学，它跨越了国家一
民族和种族的界限。
——海尔集团
第一次把事情做对，它不但应该成为每一个领导者的管理法则，而且也
应该成为每一个人工作的法则、生活的法则和人生的法则。
——三洋电机
在一个国家的各项事业中，无论是普通的公务员还是国家干部，都应该
把第一次就把事情做对当作对自己的工作要求。
——中国电信
编辑推荐 第一部可用于企业文化建设和个人修炼的管理寓言，《第一次把事情做对:一个改变所有组织和个人的有效工作哲学和方法》讲述了“第一次把事情做对”的理念，一个改变所有组织和个人的有效工作哲学和方法，书中一针见血地指出了我们每一个人在工作中的许多病症，并且给出了消除病症的最好方法。它不但应该成为每一个领导者的管理法则，而且也应该成为每一个人工作的法则、生活的法则和人生的法则。
目录 开 篇
德鲁克长老的预言
一次讨论课
第1章 事情可以第一次就做对
很多事，本来就可以第一次就做对
第一次就做对：代价最低
菲利浦·克劳士比的故事
第2章 做对即“符合要求”
多包了一层塑料袋
从需要到需求
所有的工作都是一个过程
既要过程又要结果
说到做到——做已承诺、已同意的事
不符合要求的代价
预防，让某些事永远不发生
第3章 工作就像芭蕾舞：既标准又
完美
差不多先生
员工的素质决定企业的质量
厨艺、曲棍球和芭蕾舞
正确的工作标准：零缺陷
关注每个细节
协作，增加成功的机率
工作行为规范
开车上路
第4章 每个人的工作哲学
邮电所新来的年轻人
做人与做事
态度决定一切
改变心智模式，建立第二天性
让零缺陷成为每个人的习惯
大海航行靠舵手
总结
尾声
……
文摘 书摘
邮电所新来的年轻人
“在新的课程之前，我先给大家讲一个故事。”杨正在为蝴蝶的事苦苦
思索，克劳士比已经又开始了。
“有一位年轻的邮递员，刚刚来到一家邮电所工作，他决心好好工作，
成为一名优秀的邮递员。
第一天上班，主管交给他10件包裹．告诉他：要安全、高效地把这10件
包裹送到客户手中。他充满信心地出发了。前7件包裹投递很顺利。到中午
时，他只剩下3件包裹。
在剩下的2件包裹中．第一件他花了半个小时，第二件他花了1个小时。
第三件他花了整整4个小时!夜灯初上，他赶回邮电所，兴奋地向主管报告了
他的工作情况，主管拍了拍他的肩。
第二天，他又要去投递10件包裹。这一次，他又完成了。主管表扬了他
两句。
第三天，他又投递10件包裹。主管没有再说话……
现在，你们来猜一下这个故事会是一个什么样的结尾。比如说。在第15
天他会投递出去多少个包裹?”
克劳士比故事没有讲完，却提出了新的问题。
“全部投出去了。”盖瑞不假思索地说。
“他可能会逐渐对繁琐而重复的工作越来越不耐烦，可能越投越少，到
第15天时，可能只能投7个，或者6个。”比尔想了想说。
“不!事情完全可以相反!我们为什么要假设他的工作积极性越来越小呢
?事实上，随着他工作天数的增加。他投包裹的熟练程度会越来越高，他投
的包裹会越来越多。到第15天时，他完全可能投12个，甚至15个。”杨反驳
道。
“那么正确答案到底是多少呢?”克劳士比神秘地笑笑，拿起笔在黑板
上写下一个大大的“0”。
“为什么?”三个人顿时目瞪口呆。
“原因很多，在年轻人的同事看来，是因为这个邮递员破坏了规矩。在
年轻人来到之前，邮电所的工作规定是这样的：每人每天投递10个包裹，允
许带回3件难以投递的．可以下次再投，也就是说，制度允许他们只投递7件
。年轻人的到来打破了这个规律，于是制度就开始惩罚他：每个人都要把最
难投递的包裹交给他，到第15天，他手上剩下的都是一些永远投递不出去的
包裹。”
“哈，原来他为自己最初的行为付出了代价。”杨的口气半是戏谑、半
是幽默：
“不是有句话‘文化淹死人’吗?实际上生活中和工作中有很多这样的
例子：一个沃尔玛工作的员工，一年贡献的利润可能100万美元，而如果派
他去了一家小乡镇上的小超市，他贡献的利润可能只有1
……
