基本信息·出版社：北京大学出版社 ·页码：154 页 ·出版日期：2004年01月 ·ISBN：7301066201 ·条形码：9787301066201 ·版本：第1版 ·装帧：平装 · ...
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曾国藩七大管理方略 |
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曾国藩七大管理方略 |
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基本信息·出版社：北京大学出版社
·页码：154 页
·出版日期：2004年01月
·ISBN：7301066201
·条形码：9787301066201
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开 Pages Per Sheet
·图书品牌：北京时代光华
内容简介 曾国藩是中国历史上较有影响的人物之一。本书通过对中国传统社会最后一尊精神偶像——曾国藩从政为官方略的剖析，包括曾国藩如何借助时代变局，营造自我发展舞台：如何集中众人智慧成就大事；如何对待上司、同僚与下属；如何保持局官不败，晚场善收等典型事例及精辟哲理名言，总结中国传统政治文化的有益养分，以使今天的领导者能够“可戒可法”。
作者简介 宫玉振，中国战略管理研究专家，博士，主要从事中国传统战略与管理思想研究。著有《中国战略文化解析》、《兵解奇方：曾胡治兵语录》、《曾国藩兵法与领导艺术》、《曾国藩从政为官方略》（多媒体课程包）、《孙子兵法全典》（副主编）、《白话三略》、《黄石公三略与成功之道》等10余种，在各级刊物上发表文章数十篇。
媒体推荐 前言
笔者认为：曾国藩堪称管理者的一面镜子。
有这样一个故事：台湾籍的一位商人在新加坡办企业，与其合资的上海一家企业派了4个人到新加坡学习。为了获得这位老板的肯定_和赞赏，也许还为了回到企业后的地位，这4个人竟然互相打小报告说其他人的坏话。这位老板为了改变他们，告诉这4个人一个月之内不用上班，要求他们把《曾国藩家书》工工整整地抄写一遍。一个月以后，他们上班了，从此相互之间不仅没有再打小报告的现象，而且关系也非常好。
这个故事，很典型地说明了曾国藩的管理思想与实践对于管理者的现实价值。曾国藩带兵为官数十载，挽狂澜于既倒，成就了清王朝的中兴之业，他本人也被誉为中兴名臣之首。如果没有高明的领导能力和管理智慧，他是不可能做到这一点的。他是一个悟透了中国文化的人。他的为人行事，无不体现出中国文化的影响。他的“以天下为己任’’的追求，他的忧患意识，他的打脱牙和血吞的刚毅精神，他对子弟、子女的教育方法，他在逆境之中所表现出来的政治智慧，都是很值得研究的。尤其曾国藩是一个很善于概括的人，他在不经意中留下的许多话，充满了哲理性，可以说既是他为官一生的经验总结，也体现了传统文化的深厚所在。这也是许多企业家对曾国藩很着迷，不断从曾国藩身上汲取运筹企业的指挥和经营方略的原因所在。
柳传志在接受美国《财富》杂志访问时曾经说过：“我在办企业的过程中，在管理上只用了30%的精力，其余70%要处理外边的一些东西。”品味曾国藩的这些血泪经验，大致可以明白，柳传志谦和的人格性情，实在也是环境磨砺的结果。
在新一代企业家看来，柳传志的这种也许是“为难自己”、“不够自我”的一面，对于联想集团的发展其实起到了一种常常被忽视的作用。联想在大的决策上没有失误，与柳传志“不狂不妄”和“头脑不发热”等风格大有关系。牺牲一些个人的率性自由，多些忍受妥协，是为了与环境更加和谐，使企业在已经非常激烈残酷的市场竞争之外不再另添麻烦。
有人说，华为集团的老总任正非酷似曾国藩。当年曾国藩为激发士兵打仗的积极性，许愿“打下城池，可大掠三天，军法不管”。年增长速度200%以上的华为，在创业期的价值标准是“只以成败论英雄”。华为的高速增长，有赖于任正非在创业初期营造的“乱世出英雄”的氛围。华为的一位老员工在回忆那个时期时说：“攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长。毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师只有19岁，提升最快的高级工程师是在工作之后的第7天，只要做成一两件事就能平步青云。”
曾国藩说过：“凡做大事，以寻找替手为第一要义。”李嘉诚在两个儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会。大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童。挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨炼一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大显身手，哥哥李泽钜一手策划了“长实”与“和黄”的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功，从此．李氏兄弟开始叱咤香江。
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编辑推荐 曾国藩是中国历史上较有影响的人物之一。本书通过对中国传统社会最后一尊精神偶像——曾国藩从政为官方略的剖析，包括曾国藩如何借助时代变局，营造自我发展舞台：如何集中众人智慧成就大事；如何对待上司、同僚与下属；如何保持局官不败，晚场善收等典型事例及精辟哲理名言，总结中国传统政治文化的有益养分，以使今天的领导者能够“可戒可法”。
目录 第1章曾国藩的用人方略
诚心、智慧、度量：用人者应具备的三大素养
情感、利益、约束：用人者应掌握的三大手段
成功用人的关键环节：充分发挥人才的特长
第2章曾国藩的选人方
选人不可以眼光太高
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文摘 书摘
◆考察是用人的基础
用人关键是知人，知人关键在于考察。为了掌握人才的基本情况，曾国藩十分强调对人才的考察，认为考察是用人的基础。对于前来投效的人，曾国藩认为可用的，先发给少量的薪资，把他们安n顿在幕府，然后亲自接见，暗中观察。等感到了解得比较深，确有把握的时候，再根据具体情况，保以官职，委以重任。而对于那些他认为可以大用的人，他的考察就更细致，时间也更长。
鲍超是湘军名将，与多隆阿齐名，号称“多龙鲍虎”。他本来是胡林翼的旧部，后来因为与多隆阿不和，便以乞假省亲为名离开了军营。他的同乡李申甫是曾国藩的幕僚，便将他推荐给了曾国藩。一开始曾国藩只交给他两营人马，鲍超嫌少，对李申甫说：“过去胡大人待我推心置腹，比起对待其他将佐来都要另眼相看。兵若干，饷若干，凡我请示的事情，从来就没有不准的。我有战功，胡大人就马上赏赐；我身体不舒服，胡大人就马上送来医药。我没有衣甲，胡大人就解下自己的给我穿；我缺战马，胡大人就将自己的马给我骑。因此我对他十分感激，愿意为他效力。现在曾大人就给我两营的兵力，哪里够我使用呢?请您赶紧给我写一份咨文，就说我仍愿意归胡大人节制。”李申甫将鲍超的不满告诉了曾国藩。曾国藩说：“鲍某尚无尺寸之功，怎么能现在就嫌兵少呢?姑且先率两营，待稍著成效，虽然十倍于此的兵力，我也没有什么舍不得的。”李申甫再三为鲍超求情，于是曾国藩才勉强给加了一营。李申甫回来后对鲍超说：“曾大人待人，未必不如胡大人，你刚来，还不了解情况，还是耐心等待一段时间再说吧。”
第二天，曾国藩请鲍超吃饭，席间，鲍超屡屡说给自己的兵太少，曾国藩却说：“今天我们喝个痛快，不要谈论兵事。”便举起酒杯劝酒，于是鲍超再也没有机会发牢骚。退下之后，鲍超对李申甫说：“曾大人跟我说话，又不让我说完。我只不过是一介武夫而已，怎么能忍耐这种生活?我还是走吧。”李申甫又劝慰他一番，鲍超仍然非常郁闷。不久太平军大举来攻。曾国藩派遣鲍超前去增援，结果大胜而归，曾国藩立即对他进行奖励，并给他加了好几个营的兵力。从此，鲍超再也不提要走的事了。
在长期的用人实践中，曾国藩总结出了一套切实可行的考察人才的办法，这就是“试以艰危，责以实效”。试以艰危，就是将其放在艰难而又充满危险的环境中加以考验；责以实效，就是看其实绩如何，据此来判断是否可以胜任繁巨之任。重视并善于对人才进行考察，使曾国藩对人
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