企业再造:中国企业并购后整合七大策略

2010-04-10

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基本信息·出版社：中山大学出版社
·页码：302 页
·出版日期：2006年12月
·ISBN：7306028081
·条形码：9787306028082
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文

内容简介 本书作者1997年担任科龙集团人力资源顾问，2000年起至今一直担任科龙集团人力资源总监，经历了科龙四任董事长、六任总裁的变更，见证了科龙的“腾飞”及被并购的风风雨雨，也体验了由它带来的是是非非。
本书真实记录了海信、科龙、格林柯尔并购后的整合过程，介绍了作者主持和参与的六家企业的整合案例，以及由此对中国企业管理的系统思考．书中详细阐述中国企业并购后整合七大策略，对中国企业并购后整合具有权威性和实操性，对正常经营下的企业变革同样具有指导性。
本书具理论性、实用性与可读性，适合高等院校工商管理和人力资源管理专业的学生及研究生作教学参考书；对工商企业管理人员有现实指导作用；对企业管理感兴趣的广大读者，也是一本理想的入门读物。
作者简介 彭玉冰，男，安徽合肥人，中国人民大学商学院管理学博士，中山大学管理学院工商管理博士后科研流动站博士后，现任广东科龙电器股份有限公司集团人力资源总监，在人力资源开发、市场营销管理、业务流程优化、企业文化重塑、企业并购与整合等领域具有较深的理论造诣和丰富的实践经验。现兼任广东省佛山市政协常委、佛山市人力资源协会会长、广东省人力资源协会副会长、广东省企业文化协会副会长、中山大学企业与市场研究中心客座研究员、中山大学MBA教育发展顾问兼MBA导师、华南理工大学MBA教育顾问等。
媒体推荐 作者通过对中国企业文化的现存问题和历史根源进行深刻剖析，总结出中国企业文化重塑的五大步骤，具有很强的系统性和实操性。一定程度上突破了目前国内企业文化研究和实践的概念化、理论化和空洞化倾向。中国人民大学商学院教授、博士生导师李宝山并购后整合最重要一点就是用好人，尤其高级经理人。一旦用人不当，将会使企业比整合前衰得更快，输得更惨，甚至会拖垮原本具有优势的企业。本书提出的人员评价“一二三法则”，对于企业识别人才与庸才非常有效。
——扬州亚星客车股份有限公司总裁徐粉云
本书通过一个个真实案例的片断，揭示了中国企业背后所蕴含的深层问题具有一定的理论高度。该书不仅对于从事企业管理实务的人具有很强的指导意义，而且对于该领域的理论研究者亦具有一定的参考价值。
——华南理工大学工商管理学院院长、教授、博士生导师蓝海林
本书提出“稳定压倒一切——决不轻易辞退员工”的观点，对于国有企业转制及其变革意义重大。作者提出的一系列追求以人为本、保持企业稳定的举措，既非空谈、更非说教，深入浅出、通俗易懂，值得借鉴!
——湖北襄阳汽车轴承股份有限公司董事长高少兵
本书是作者实际从事并购后整合的经验总结，在借鉴西方企业并购相关研究成果的基础上，独创中国企业再造的MASSCOP模型。这种模式不仅对于并购后的企业整合，而且对于正常经营下的企业变革都具有很好的指导价值。
——美世咨询公司大中华区总咨询师兼并购总监王宪亮博士
目录
序一——德才兼备的经理人
序二
绪论
　我为什么写这本书
　本书的素材来源
　本书的写作思路
策略一稳定压倒一切——绝不轻易辞退员工
　一、亚星客车的工人罢工风波
　二、并购给员工带来的冲击和影响
　三、中国员工脆弱的心理承受力与再就业压力
　四、裁员不是并购企业的唯一选择
　五、人员稳定是企业再造的基础
　案例分析：美菱电器企业再造
策略二营销系统整顿——销售业绩是硬道理
　一、科龙的“黄埔军校”计划
　二、企业营销腐化现象分析
　三、整顿营销刻不容缓
　四、优化经销商队伍
　五、整顿营销团队
　案例分析：襄阳轴承营销团队整顿
策略三资产财务重组——突出资产财务管理
　一、企业多元化的陷阱
　二、并购后企业的业务归核
　三、企业资产重组
　四、企业债务重组
　五、财务管理体系重组
　案例分析：科龙资产财务重组
策略四组织机构整合——向高效组织要效益
　一、企业并购与组织变革
　二、目标企业组织调查
　三、组织分析与部门设计
　四、并购后企业组织结构形式
　五、中国企业“三权分立”管理模式
　案例分析：亚星客车组织机构整合
策略五业务流程重构——没有规矩不成方圆
　一、天津泰达公司客车延期交付事件
　二、流程重构与并购后的不稳定性
　三、核心业务流程确立与问题流程诊断
　四、业务流程重构原则与方法
　五、业务流程重构实施步骤
　案例分析：美菱电器业务流程重构
策略六在职人员优化——让明白人当家作主
　一、科龙为何实施“组织转型”
　二、中国企业在职人员现状
　三、在职人员评价与优化
　四、优秀人才留用策略
　五、在职人员优化的常见错误
　案例分析：美菱电器在职人员优化
策略七企业文化重塑——万众一心才能得胜利
　一、科龙公司的“整风运动”
　二、并购产生的文化冲突及其影响
　三、中国企业文化的历史局限性
　四、中国企业文化的提升与发展
　五、企业文化重塑实施步骤
　案例分析：襄阳轴承企业文化重塑
结论
附录
　附录一：安徽省人民政府专题会议纪要
　附录二：襄樊市人民政府文件
主要参考文献
后记
……
文摘三、整顿营销刻不容缓彼得?德鲁克说：“任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业，任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当企业来经营。1900年以来美国掀起的经济革命主要是一场营销革命。”营销是企业的龙头，营销做不好，企业的一切工作都将失去意义；但这并不意味着营销做好了，就可以把企业经营好。科尔尼公司的全球PMI调查显示，76％的公司把并购后的重点放在效率协同上而不是增长协同上。效率协同的关注点是削减成本，而市场导卜的增长协同则关注销售业绩增长。许多并购实践都证明，成功并购不是由得到众人关注的以削减成本或效率协同为导向驱动的，而是由积极的、以业绩增长为导向驱动的。所以，营销整顿需要在企业并购第一时间开始，营销整顿刻不容缓。
1.整顿营销对于并购后企业的意义营销对于企业就如同血液对于人，无论人体器官多么健康，如果血液断流，人就无法生存；企业如果没有营销活动，无论企业组织功能多么健全，企业也会立即死亡。营销系统的好坏直接决定着企业再造的方式和效果，销售量的不断提高有利于消化企业再造过程中的许多问题和矛盾，反之销售业绩的不断萎缩会恶化企业再造的环境。新管理层之所以喜欢首先从裁员和削减成本开始，是因为这样做可以立即产生“真实的数据业绩”，止股东或董事会觉得自己的工作成效很大。削减成本的确很重要，并购企业通常需要新公司的“首战告捷”来满足公众和股民的心理预期和投资期望，借以提升并购企业的社会地位和影响力。但是过度关注效率协同的作用而忘记销售业绩协同增长的价值，对于并购企业最终是有害的。并购不会自动产生业绩增长，如果企业不能快速启动营销，并购会产生销售量萎缩、销售力下降等问题，没有实现业绩增长的并购不是一个真正成功的并购。
2.销售停滞给科龙带来的巨大损失2005年4月，中国证监会决定对科龙公司实施立案调查，“科龙事件”的爆发使科龙陷入信任危机和资金危机的双重夹击。公司当时的生产系统几乎处于停滞状态，只是部分外销定单还在零星生产。其实早在证监会对科龙立案调查之前，公司的流动资金就已经非常紧张，大量的采购资金无法及时支付，供应商不愿意供货，经销商打款也变得越发谨慎起来。有些供应商开始上门催要货款，银行开始只收不贷，已经打款的经销商已经在暗吔里派人进驻公司催要货物。公司没有资金安排生产，也无法支付每月6000多万元的员工工资及其他费用的开支。那段时间，停产给科龙每月造
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