从命令到参与

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		从命令到参与
		从命令到参与

基本信息·出版社：中国市场出版社
·页码：205 页
·出版日期：2010年02月
·ISBN：7509205964/9787509205969
·条形码：9787509205969
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·外文书名：Developing Your Company Culture A Handbook for Leaders and Managers

内容简介 《从命令到参与》内容简介：世界上不存在适用于所有组织文化建设的一条黄金路线，也没有一种方法能够保证在你的组织中营造出开放的、人性化的、吸引人的企业文化。工作文化有多少种，发展组织文化的途径就有多少条。在这个世界上，你必须走出自己的路。在《从命令到参与》各个部分所提供的原则指导下，你将为自己开辟出独特的道路。
第1部分——企业文化的舞台。介绍组织文化和文化变革的一些要素、定义和原理——个性、群体动力、系统理论以及进化等。如果你觉得第1部分读起来艰深，请直接跳过去读第2部分。
第2部分——行动起来。介绍实践中的原理。介绍经理们如何发展企业文化的一些实例。
第3部分——企业文化反思。过去20年中跟管理者们在发展各自组织文化的共事过程中得出的一些思考——什么是受到压抑的工作文化？什么是理想的工作文化？美国的公司何去何从？
第4部分——企业文化信札。记录了我同一些企业经理和读者的交流，对企业文化工作中的一些实际问题进行了讨论和分析，同时也提供了众多的真实案例。
作者简介 巴里·费根，博士是，Meridian Group管埋咨询公司创始人，该公司成立于1976年，以企业文化管理顾问而知名。费根博士拥有丰富的跨文化管理经验，曾经在美国、加拿大、瑞典、澳大利亚从事管理工作，主持过40多个大型的文化管埋变革的项目，包括世界五百强企业，如惠普公司、艾伯森超市连锁、AB啤酒集团、UPS、太平洋电信、通用面粉、李维一施特劳斯等。费根博十还任教于加利福尼亚大学伯克利分校。本书是费根博士的代表作。
媒体推荐 这是一本真正有用的书。
　　——AB啤酒集团副总裁
这是一部非常实用的组织文化变革指南，我反复阅读，从中得到启发。
　　——人身保险部总裁，消防基金保险公司
企业成功地途径是协作和参与，本书告诉你如何才能做到这一点，这是一部了不起的作品。
　　——生产副总裁，切夫隆公司
遵循本书的指引，我们建立起了协作的和搞生产的企业，为扩大经营做好了准备。
　　——Luck Store公司副总裁
科特的《领导变革》和本书是理解文化变革的两本比读本。
　　——Amazon网络书店书评
作品提供了许多有用的文化变革工具，例如“文化访谈”可以帮助我们理解文化变革的起点和方向。
　　——Amazon网络书店书评
编辑推荐 《从命令到参与》：企业文化行动手册，学习提高绩效和利润的真正有效方法。
这本书是一座金矿。每一位管理者，不论你是总经理还是班组长，都可以从《从命令到参与》学到有用的思路和方法。
管理者的行动目标是：
每位员工都把企业的成功看作是自己的成功；
让最接近问题的员工解决经营中的问题；
让受到决策影响的员工参与决策；
让平凡的员工胜任不平凡的工作；
产品和服务都必须是高品质的；
打破生产力提高的限度，持续增长！
大多数企业员工只贡献了20％的潜力，妨碍他们做出贡献的障碍是不成熟的企业文化。在竞争白热化、资本稀缺、运营效率见顶的今天，你承受不起这样的损失！
目录
中文版序言
第1部分 企业文化的舞台
第1章 组织文化与领导
1.组织文化就像一个磁场
2.我们会对环境作出反应
3.文化是我们行动的舞台
4.行为是文化与领导的一面镜子
5.绝大多数人追随领导者
6.西方文化的根源——锡拉巨岩和卡律布迪斯大漩涡
7.组织文化的两个半圆
8.分割－分析法和综合法
9.谁是组织中的文化领导者
10.领导当今时代的员工
11.提高生产力并不难
12.想理解组织的文化吗？试试改变它

第2章 文化的发展
1.个体成熟的过程
2.文化的发展：成熟的过程
3.文化成熟与企业生产力
4.学会与权威相处
5.个人与权威关系的5种类型
6.命令主义
7.不利于组织文化发展的个性

第3章 群体与系统
1.工作群体形成的早期阶段
2.意识的冰山：群体和人群
3.群体失灵的原因
4.“强大”群体的背后是虚弱
5.权力的两层含义
6.控制的含义
7.领导者应当从系统的角度看待组织
8.绝大多数组织问题是系统问题
9.走出办公桌的范围，你才能理解世界

第4章 进化与文化
1.进化的第一阶段：物理成分
2.进化的第二阶段：生命
3.进化的第三阶段：竞争
4.进化的第四阶段：语言
5.进化的第五阶段：体验
6.进化的五个逻辑层次
7.文化圈图示
8.组织文化的非平衡性
第1部分 总结

第2部分 行动起来
第5章 高影响力的行动
1.文化访谈
2.理解组织中的文化主题
3.“平行的组织”
4.管理沟通会议
5.相邻管理团队会议
6.员工参与团队
7.联合劳资委员会(JLMC)
8.退思会
9.风景画透露的信息

第6章 决策过程
1.领导者的角色——主体还是过程
2.决策——独断专行、咨询或是群体决策？
3.决策的共识
4.达成共识的技巧
5.决策过程的4个步骤
6.运用决策过程推动组织变革
7.通过提问进行领导
8.个性与决策制定
9.头脑风暴法
10.主意归类
11.主意排名——投票
12.沉默也是一种管理方法
13.回应敌意的提问
14.被动的攻击性沉默
15.群体决策过程的行为守则
16.会议效果的评估

第7章 在例行活动中建立组织文化
1.员工的晋升
2.员工的聘用
3.评估上级
4.评估经理，决定加薪和奖金
5.生产过程的管理
第2部分总结
第3部分 企业文化反思

第8章 为什么文化变革如此困难
1.为什么经理们停止了霍桑实验
2.如果你真的在意员工生产力，你就不会像现在这样做
3.系统是怎样阻止文化发展的
4.为什么经理们抵制员工参与
5.粗暴、严厉和压抑的工作文化
6.对变革的畏惧和抵制
7.在发动变革之前做好准备
8.企业文化建设的18项行动
9.文化变革中管理顾问的角色

第9章 理想的工作文化——以人为本的工作文化
1.以人为本——美国的实践
2.文化领导者的自我认识
3.文化领导的黄金律
4.工作中的胜任感与自我发现
5.工作环境中的人权
6.“无边界”的组织
7.变革管理——混乱的另一面是秩序
8.看不见的力量
9.企业文化管理——美国公司的秘密武器？
第3部分 总结

第4部分 企业文化信札
1.常见问题
2.将问题留给遇到问题的人
3.你的工作是什么
4.工作的意义
5.询问你的员工他们需要什么样的激励
6.建立协作的企业文化：赢得参与、避免伤人的批评
7.怎样同老板相处
8.如何鼓励公开的沟通
9.不批评的激励，怎么可能？
10.向巴菲特学习：用企业文化建起经济护城河
11.找到你们公司的独立精神
12.运营卓越项目中的盲点
13.作为一种文化方法的360度反馈
14.开会时大家沉默不语，怎么办？
15.提高绩效的员工自主评估
16.企业文化变革的必要结构
17.你的员工会说“我热爱这份工作”吗？
18.并购与中层经理
19.问题员工
20.失控的员工参与项目
21.想要团队精神吗？自己来做表率
附录
改变企业文化的工具(1)：问卷
改变企业文化的工具(2)：组织氛围调查
……
序言 开发员工的潜力，让最重要的资产创造绩效和利润
如果工厂设备的开工率只有20％，企业就会破产。但是，大多数企业只用到员工潜能的20％，员工潜能是它们最重要的资产。不论在哪个国家、哪个企业，这一直都是最严重的浪费。
你无法命令员工在工作中投入热情，你也不可能命令员工喜欢他们的工作。实际上，强制将员工和工作绑在一起反而会引起对抗。但是，你可以通过营造良好的工作氛围让员工乐于参与工作。这本书将告诉你如何营造出能够让员工投入热情和责任，并带来出色绩效的企业环境，将你的竞争对手远远甩在后面。
正如一位生产线工人马里昂所说的，“以前我从来不在家里思考工作上的事情，而现在我的脑子里总想着如何做好工作，每天我总是迫不及待地开始工作。”
在这家工厂里，经理们精心创造出一种高度参与的企业文化，员工绩效和质量在整个集团中一直保持前列。它的产能经常达到设计产能的150％。工厂经理自豪地说，“这家工厂如此成功，是因为员工不允许自己落后。”
作为管理者，你在工作中真正能够控制的因素实际上是很少的。你不可能控制市场、不可能控制资本的成本、技术变革、竞争对手的行动、其他部门是否配合、所有不期而至令人头痛的问题。但是，你却可以控制你的工作环境。好的工作氛围是激发各级员工热情、创造性、责任和生产力的关键。这是真正能够创造绩效、利润的工作，是你真正应当控制的对象！
文摘 插图：


文化的进化是人类自我提升的过程。
——雅各布·布隆诺斯基《人类的提升》
文化的发展和个人的发展沿着相似的路径展开。也可以说，文化是放大了的个性。文化能够影响——甚至塑造一个人的个性。养育我们的地方、养育我们的方式都会极大地影响着我们成为什么样的人，影响着我们所做的事。文化会吸引我们表现出一些行为，同时也会抑制另一些行为。一个开放的、人性化的工作文化吸引着所有员工的参与和表现出成熟的行为。
弗兰克是Westem工厂一位生产线上的操作人员，他在整个企业里曾经声名狼藉，他的确曾是一个麻烦制造者。在长达15年以上的时间里，他在两个岗位上把自己的才智和精力都用在跟公司做对了。
后来，弗兰克自愿加入了一个“质量小组”，也许是因为他觉得找到了一种新的抨击对象。经理们都很担忧。6个月之后，弗兰克成为了那个小组中最强有力的鼓吹者。他自豪地谈到表述生产线的效率、降低产品成本等。他说：“我从来没有表达困扰的好地方。现在我有了。”
他跟其他几个员工一起到企业的总部去，热情洋溢地呼吁企业让更多的员工获得参与的机会。了解弗兰克过去表现的副总裁很难相信这是同一个人。确实还是他。改变的是工作文化。
组织文化、个性和体验
我们在第1章提到，组织文化是人们展现行为和获得体验的舞台。员工们在舞台上的所作所为向我们揭示了他们所在公司的文化场。正如科学的事实是通过外部观察和物理测量所揭示出来的，文化的事实是通过人们的行为和体验所揭示出来的。从我们自己的体验中，可以观察到企业文化的真实信息。
另一方面，我们在行动中并不总是展示我们的体验，相反往往会隐藏我们的体验。那个“真实的我”是隐蔽的，大部分情况下是秘密的(当然是对其他人保密，不过也经常对我们自己保密)。我们做某件事，可能是因为这是“应该做的事”，在某个情景中要求我们去做的事。我们可能在一次会议中想要发言，但是结果并没有说。我们可能喜欢某个人说的话，但是并没有开口称赞他们。
我们的体验是意义(思想、希望、担忧和欢乐)和行动(我们说些什么、做些什么)的混合物，它造就了我们是什么样的人。在许多组织中，人们经常只讨论外部的事物和事件的现实性，仿佛人们的体验都是抽象的、不真实的。实际上，我们的体验是我们所知道的最直接、最生动的东西。你甚至可以说，体验就是现实(即使你所在企业文化可能不让你大
……

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