40岁成为公司里不可替代的人物

2010-03-19

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40岁成为公司里不可替代的人物

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基本信息·出版社：轻工业出版社
·页码：159 页
·出版日期：2006年01月
·ISBN：7501951810
·条形码：9787501951819
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：32开 Pages Per Sheet
·丛书名：40岁系列

内容简介 10年前一个公休日的下午，我在回家途中，出五反田电车站时，天空开始下起雨来。我没有带雨伞，准备搭出租车回家。
已经有10多人在出租车站排队等车了。似乎越是下雨的时候，出租车来得越慢，好半天才来一辆。
正在这时候，有两个年轻人走过车道，径直地拦在好不容易才到的一辆出租车边，好像根本没有看到我们这些排队等车的人。
“喂!你们不知道这里还有等着的人吗?”站在我前面的一位上年纪的先生冲他们喊道：“请排队去!我们都在等车呢!”
那两个年轻人根本没有在意其他等车人，就要往车里钻。我以为他们会向这边说“哦，对不起”，然后排到队伍的最后。可是，两人却没有这样做，“你喊什么!”他们转身向刚才说话的人走来。
一瞬间，周围的空气似乎凝固了，我从后面看到那位说话的先生也愣住了。这时候我挺身而出，对站在那人面前的两个小伙子说：“你们做得不对，应该去后面排队!”现在回想起来，当时周围所有的人都退在一边做旁观者，每个人的意识当中只有一句话“千万别把自己卷进去”。
很自然地，我被孤立了。大家都在远远地看着我，没有人想做点什么。我瞪着那俩人，忽然发现，一开始说话的那位长者也不见了。
下面的故事是我最近在一个聚会上听说的。
给我讲这段故事的人在德国的时候也遇到过相似的情况。人们排队等车，一个男子想插到队伍中乘巴士，忽然队伍中一个中学生模样的女孩子举起书包，狠狠地向那个加塞儿的男子砸过去。
结果是那男子没有上车，仓皇而逃了。因为队伍中的所有人一起指责了那名男子。
两个相似的故事却有不同的结局，原因何在呢?
在日本的公共场合，尤其是城市里，无论发生什么事情，多数情况下其他人都会装得若无其事。并不是因为分不清是非善恶，就好像所有的人都知道那些在等车队伍中加塞儿的行为是不对的，如果问问他们，警告那些错误行为的做法是对的，还是错的呢，所有的人都会说“是对的”。
但是，如果自己在那样的场合中，会出面警告吗?回答大多是“不会” ，因为即便那样做了，结果也只能是自己遭到孤立。况且，现在的社会稍不谨慎便有可能被袭击，甚至丢掉性命。
另一方面，在德国一个女中学生为什么就能做出那样的举动呢?用书包 “哐”地砸过去，不能不说是个过激的举动，但结局是那个加塞者在众人的一致指责下仓皇逃掉。对于那里的人来说，这样的结局是顺理成章的。
我年轻的时候曾经在德国住过，明白那里人的想法。为什么两个国家会有这么大的差异，真值得深思。对于我们来说，最重要的是现在相同的情况在“公司”这个小社会中发生了。也就是说，我们认为“体制很好”的公司，一定是“可以让你说话”、“可以期待周围帮助”的公司，人们在其中相互可以信赖。
老板总会对职员说：“有什么建议就说出来。”的确，只有这样做才会把工作做得更好。而实际上，关键不在于职员说还是不说，而在于能不能说。
周围有没有阻止说话的人，这才是职员选择说和不说的关键。因为员工会担心，即使不当面说，过后也会遭到整治吧。
周围的人只做旁观者，而只有在没有旁观者的环境中才会畅所欲言，但是又有什么作用呢?
畅所欲言者十分重要，但是他们并不能保证所说的完全正确，或者总是能射中目标。有时候出现错误是自然的，但是他们的勇气在于，即使知道有可能是错的也会说出来!如果周围的人让他们说，并做出相应的反应，只有在这样的环境下才有可能出现畅所欲言的人。
也就是说，在这样的环境中可以畅所欲言的人不断出现，在这样“生机勃勃、充满活力的公司”里，周围人会鼓励想说的人把自己的想法说出来。我把它称为“组织体制”。
在刚才的例子中可以看出，日本的“体制”和德国的“体制”存在很大差别。而且，即便同在日本，公司和公司之间也存在巨大差别，有些公司的环境使人无论发生任何事也可以袖手旁观，而有些公司的环境则不是这样。
公司的体制如果向好的方向转化，就会出现下面的环境。
某汽车零部件制造商原来行动十分被动，而现在组织了“顾客信赖返还会”，将设计、经营等部门的界线打破，组合成一个新的团体。这个团体以一位年轻的设计者为中心进行顾客访问，即直接进驻销售店，从顾客那里收集第一手情报。
一位参与此活动的中心成员说，自从开始做这项工作以来，不仅自身发生了变化，而且现在有种安心感，“自己提出任何方案的时候，肯定会被同伴接受”，信任感油然而生。这就是“体制”的改变。这种一定会被接纳的安心感，使人相信自己不会被突出或被孤立，所以对待工作也就不会感到疲倦、厌烦了。
为此，我认为“伙伴之间的信赖感”是目前最缺少的，也是必需的精神。
“给自己找到伙伴”，是本书的关键词。“当某种事情要发生的时候，会得到周围人的帮助”这种安心感，是理想组织的标志。因此，“给自己找伙伴”是实现理想的第一步。
作者简介 柴田昌治 SCHOLAR CONSULT株式会社代表，曾在NHK电视教学节目中担任讲师。1983年创办商务教育公司，致力于企业理念、作风、素质等问题的研究，他在很多企业中实践了他倡导的作风改革，拥有广泛的经验。在研究生院教学研究科学习期间创办了德语语言学院，并兼顾经营管理。
媒体推荐 书评
·年收入减少、成为公司裁员的对象。
·过去的贡献和自身的将来正在被大家忽视。
·这样下去，等于无条件地向“公司小辈”投降啦!
本书作者曾经从事过公司的“风气改革”，第一次提出为了自己也应该努力使公司得到改变，积极的商务人生从40岁才真正开始，并告诉读者成为公司里不可替代的人的终极秘诀!

编辑推荐 年收入减少、成为公司裁员的对象，过去的贡献和自身的将来正在被大家忽视，这样下去，等于无条件地向“公司小辈”投降啦!本书作者曾经从事过公司的“风气改革”，第一次提出为了自己也应该努力使公司得到改变，积极的商务人生从40岁才真正开始，并告诉读者成为公司里不可替代的人的终极秘诀!
目录
绪言公司的改变带来崭新的人生
第一章40岁的人如何运用头脑
最后一次正视自己的好机会
最大的敌人是“精神硬化”
让大脑出汗
持续保持独特的想法和活力
……
文摘书摘
被我称作“组织操作系统”的是指很早就深深扎根于组织中，谁都没有
特别注意到的“默认的规范”。并且，将默认规范变成新规范的不懈努力也
是建立“容易结识知己的组织”所必须的。
改革组织的“操作系统”的工作肯定是代价非常高、非常困难的。也就
是说，如果组织的高层没有带头行动，就不能真正意义地克服这样大的课题
。
目前，问题在于很多组织的领导非常繁忙，就连仔细考虑这件事情的闲
暇都没有。
即使是在抽象意识中认识到“必须改变组织文化”，最多也只是停留在
思想认识到的水平。在拥有“如果没有竭尽全力改革无意识的‘操作系统’
，就不可能有大的变化”这种认识之前，很多时候既没有相关信息，也没有
相关经验。
例如，现在已陷入困境的都市银行。周围的人只是袖手旁观地看着都市
银行、生命保险两大公司陷入危机。确实，无法设想这两家公司在五年、十
年后是否还能继续生存看。
都市银行的高层们应该在夜以继日地思考着这样重大的课题。
但是，那些被眼前不断涌现出的课题纠缠的高层领导们，究竟有几个人
能认识到“不改变组织的‘操作系统’就无法进行大方向改革”，如果真到
了这种情况，就非常危险了。只要是读报纸或杂志，似乎看不到有大型金融
机构在认真地致力于改变组织的“操作系统”。这些问题与眼睛从周围客观
地去观察、去感受到的问题之间有很大的差距。
我曾接受《economist》杂志社的委托写书评，有机会认真阅读了IBM原
CEO路易斯·郭士纳(Louis V．Ger-stner，Jr)所著的《谁说大象不能跳舞
》一书。我非常感兴趣的是，郭士纳重新阅读了接替约翰·阿科斯时的会议
记录后说：“那之后，我不清楚花费几年时间专心研究的是否是全部问题，
但很明显，约翰·阿科斯几乎已经明白了。”而且，书中还写到“读了笔记
，我注意到其中完全没有涉及企业文化、团队、顾客、领导能力等方面的内
容。这些都成了IBM此后非常头疼的问题。”郭士纳和阿科斯之间不是对战
略问题理解力的差距，而是对组织“操作系统”这种企业文化重要性认识的
差距。
我认为企业高层可以分为两大类。
一种类型认为自己的工作就是考虑战略问题并实践；另一种类型认为不
仅要解决战略问题，而且应该充分意识到企业文化、团队、客户、领导能力
等问题，并将这些作为实践的
……

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