公司能力考量

2010-03-18

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已经有了
基本信息·出版社：机械工业出版社
·页码：264 页
·出版日期：2006年05月
·ISBN：7111189523
·条形码：9787111189527
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开 Pages Per Sheet
·图书品牌：华章图书

内容简介 　　“没有调查就没有发言权”，同样，“没有考量(分析、审计)也没有发言权”。任何组织的每一项战略都必然建立在对组织自身通彻分析与考量的基础之上，所以你需要借助本书提供的整套完备的公司能力分析、考量与审计的理念与工具。
　　本书的研究成果是基于通用电气、IBM、微软、杜邦、宝洁、英特尔、惠普、耐克、TCL、海正药业等国内外知名成功企业进行组织战略、管理职能、核心能力考量的案例资料的搜集、整理与研究。相信能够为管理者提供有益的借鉴。

　　“没有调查就没有发言权”，同样，“没有考量(分析、审计)也没有发言权”。任何组织的每一项战略都必然建立在对组织自身通彻分析与考量的基础之上，换句话说，首要任务应该是深入了解该组织当前与其运营的外部环境相比所具有的优势、劣势以及资源情况。忽略了这一基础步骤，可能也会形成某种看似与市场颇为相符的战略，并得出关于未来环境的评估，但这种战略或评估是无法实施的，因为它建立在了对组织自身的错误假设之上。
　　不仅如此，当你决定并购与重组、对多元化与专业化举棋未定以及在领导岗位上决策时，你都需要借助本书提供的整套完备的公司能力分析、考量与审计的理念与工具。
　　本书的研究成果是基于通用电气、IBM、微软、杜邦、宝洁、英特尔、惠普、耐克、巴斯夫、戴尔、思科、玫琳·凯、福特、施乐、海尔、华为、联想、中兴、创维、TCL、海正药业等国内外知名企业以及八百伴、万燕、爱多、巨人、三株、沈阳飞龙等昔日的成功企业进行组织战略、管理职能、核心能力考量的案例资料的搜集、整理与研究。相信能够为管理者提供有益的借鉴。
媒体推荐 书评
任何组织的每一项战略都必然建立在对组织自身通彻了解的基础之上，
换句话说，首要任务应该是深入了解该组织当前与其运营的外部环境相比所
具有的优势、劣势以及资源。忽略了这一基础步骤，也能形成某种看似与市
场颇为相符的战略，并得出关于未来环境的评估，但这种战略或评估是无法
实施的，因为它建立于对组织自身的错误假设之上。
——珀尔·简斯特大卫·赫西
企业考量是从繁杂的咨询服务中分离出来的，对企业经营活动进行全面
地考量与诊断，提出改进方案，并负责指导其实现方案的应用科学工具。但
是，当前不少人把考量等同于“策划”、“点子”，这也跟以前“点子大王
”们打着企业考量的旗号有关系。其实，企业考量是企业的一项系统工程，
它与“策划”、“点子”是不同的。
——华点通集团总经理郭阳道
大部分公司的战略做得不好或执行失败不在于它们的竞争对手，而在于
两个自身的关键因素：一是心智上的错误，他们并不明白什么是真正的战略
；二是事前对于公司内部与外部的分析与考量做得不好。
——迈走·尔·波特
编辑推荐 　　“没有调查就没有发言权”，同样，“没有考量(分析、审计)也没有发言权”。任何组织的每一项战略都必然建立在对组织自身通彻分析与考量的基础之上，所以你需要借助本书提供的整套完备的公司能力分析、考量与审计的理念与工具。
　　本书的研究成果是基于通用电气、IBM、微软、杜邦、宝洁、英特尔、惠普、耐克、TCL、海正药业等国内外知名成功企业进行组织战略、管理职能、核心能力考量的案例资料的搜集、整理与研究。相信能够为管理者提供有益的借鉴。
目录
前言
第一章为什么需要公司能力考量
一、战略必须建立在对组织自身通彻研究的基础之上
二、经过完善处理的企业并购，不仅能节省成本，而且能加速组织成长
三、多元化还是专业化
四、公司究竟应该什么时候结盟
……
文摘书摘
二、经过完善处理的企业并购，不仅能节省成本，而且能加速组织成长
中国企业近年来海外并购风起云涌，TCL收购了汤姆逊公司(2005年4月
，汤姆逊公司宣布退出，TCL出资收购其合资股份，从而实现全资控股)、上
汽集团收购了韩国的双龙、联想集团收购了IBM的PC业务……但是在2004年
举行的2004年德中经济峰会上，德国政府甚至有意对中方进行兼并合作的企
业提出“忠告”，主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进
行兼并后的整合与管理的能力，以及前期的调研分析、评估考量与尽职调查
以制定明确的兼并策略等方面的能力仍然十分有限。而这些是企业进行兼并
与收购所必须进行的。
是的，如果处理不当，企业并购不仅所费不菲，而且隐含着极高的风险
；反之，一次经过完善处理的企业并购，不仅能节省可观的成本，而且能加
速组织的成长。与企业并购有关的技能指的是能以有利的条件，迅速地完成
整合并购行为，并且创造明显的优势。
莎拉利公司经常运用企业并购技能或开发新的业务，进入新的领域，或
者是加速公司业务的成长。从1981年到1995年间，这个公司完成了近80件并
购案例。在此期间他们也成功地剥离了一些业绩不佳并且前景不好的事业与
领域。他们并购(剥离)能力中一个很重要的方面就是对拟并购(剥离)公司的
考量——优势、劣势、资源、能力、前景等等方面的全面的考量与审计。
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