基本信息·出版社：经济管理出版社 ·页码：338 页 ·出版日期：2005年07月 ·ISBN：7802072573 ·条形码：9787802072572 ·版本：第1版 ·装帧：平装 · ...
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客户增长点:五个成功培育竞争优势的营销战略 |
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客户增长点:五个成功培育竞争优势的营销战略 |
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基本信息·出版社：经济管理出版社
·页码：338 页
·出版日期：2005年07月
·ISBN：7802072573
·条形码：9787802072572
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开 Pages Per Sheet
·丛书名：工商管理精品译库、市场营销新理念系列丛书
内容简介 理查德·怀特利和戴安娜·汉森通过本书揭示了今天成功的公司如何才能实现爆炸式的成长。以几十个公司的实际案例为基础，理查德·怀特利和戴安娜·汉森定义了五个成功培育竞争优势的营销战略——即便是在最恶劣的环境下也不例外。
这是一本优秀的、十分值得阅读的书籍。这也是今天全球化企业环境下的一种无文化之宝。
这本书为那些需要快速成长的公司提供了重要的战略。
理查德·怀特利和戴安娜·汉森为了做到以顾客为导向，设法从讲故事转向展示管理者和公司如何在市场上有所不同。这对于那些想做到以顾客为中心的公司来说是一本可读的参考书。
《客户增长点——五个成功培育竞争优势的营销战略》是一本发人深省的书籍。理查德·怀特利和戴安娜·汉森列示了企业在竞争异常激烈的环境下获胜的秘诀。
如何今天的管理者心中没有顾客，就不会获胜。本书提供和推荐了一些重要的信息。
作者简介 理查德·怀特利，哈佛商学院工商管理硕士，其著作《顾客驱动型公司》曾被《财富》杂志评为当年的畅销书之一，是论坛公司的副总裁和创始人。
戴安娜·汉森，哈佛商学院工商管理硕士，现任论坛公司执行副总裁。
媒体推荐 书评
“这是一本优秀的，十分值得阅读的书籍。这也是今天全球化企业环
境下的一种无价之宝。“
——MARRIOTT公司首席执行官
J.W.Marriotl
“这本书为那些需要快速成长的公司提供了重要的战略。”
——Steven Covey博士
“理查德·怀特利和戴安娜·汉森为了做到以顾客为导向，设法从讲
故事转向展示管理者和公司如何在市场上有所不同。这对于那些想做到以
顾客为中心的公司来说是一本可读的参考书。”
——哈佛商学院企业管理教授Leorlard A，Schlesinger，George F
Baker
“《客户增长点——五个成功培育竞争优势的营销战略》是一本发人
深省的书籍。理查德·怀特利和戴安娜·汉森列示了企业在竞争异常激烈
的环境下获胜的秘诀。”
——通用汽车公司北美运营部总裁Richard
Wagoner
“如果今天的管理者心中没有顾客，就不会获胜。本书提供和推荐了
一些重要的信息。”
——英国航空公司董事长Colin Marshall先生
编辑推荐 作者通过本书揭示了今天成功的公司如何才能实现爆炸式的成长,以几十个公司的实际案例作为基础，定义了五个成功培育竞争优势的营销战略——即便是在最恶劣的环境下也不例外。本书是企业在竞争异常激烈的环境下获胜的秘诀。
目录 第一章 迎接挑战：将反抗行动转化为以顾客为中心的增长 /1
以顾客为中心的复活 /3
以顾客为中心变成一种反射动作 /5
改革如何带来成长? /6
逆转向下的螺旋 /7
五大创新战略 /12
……
文摘 书摘
他在1983年用5300万美元买下了底特律老虎棒球队(Detroit Tigers)
，后来又用2800万美元买下葫芦湖(Lake Huron)中间的一座度假小岛，然
后又在尼加拉瓜建了一座天主教堂，以满足自己精神方面的需求。他沉迷
于建筑，并对美国建筑家弗兰克·劳德·莱特(Frank Lloyd wright)十分
崇拜，他用4000万美元购买了弗兰克·劳德·莱特的家具、艺术品和绘画
，把它们陈列在密西根州安娜堡莱特街30号的总公司办公室里。公司的周
围有放牧的牲口，还有一座宠物动物园，以及一个由法国戏剧大师马歇尔
·马索(Ma：rcel：Mareeau)执导的戏剧中心。托马斯·莫纳汉的两层私人
办公楼有着丝质天花板和皮面地板，他还花费数百万美元购买古董车。据
达美乐公司新闻发言人蒂姆·麦肯特(Tim McIntyre)说：“在20世纪80年
代，我们最关心的事情是，公司的专用喷气式客机应该多大才最好。”
当达美乐比萨在外界大力购买收藏品时，必胜客(PizzaHut)却在努力
倾听顾客的意见。随着顾客的需求增加，公司提供的产品也开始增加，包
括薄皮比萨、厚馅比萨以及各式各样的汽水和沙拉，另外还在试图挤进比
萨外送市场。必胜客格外关注晚餐时段，而供应晚餐正是顾客长久以来的
期望。达美乐专卖比萨和可乐，早已不能满足顾客的需求，但他们还固执
地坚持自己的目标。
达美乐当年是靠满足婴儿的需求发家致富的，他们在20世纪60年代和
70年代开始把比萨送给大学和军事基地里偏好比萨饼的人，当时要人亲自
送比萨可是件大事，对那些不可能有交通工具的人来说尤其如此。想想看
，你可以要别人在30分钟内把比萨饼送到，真是很棒!所以，公司就以此作
为经营重点。
问题是，现在情况已经发生了变化，可是达美乐却没有丝毫改变。那
些婴儿已经长大成人，开始养家糊口，比萨不再只是宿舍里的特别食品，
而变成了餐桌上的主食。顾客开始有更多的期望，甚至连外送的速度都不
再是一项优势，而只是一种期望。所以说，达美乐与必胜客相比，优势何
在?显然连一项也没有。
必胜客从1986年开始提供外送服务，到1990年时，已经占领了一半的
市场，而达美乐却没有采取任何举措。据麦肯特说，达美乐遭受的是公司
自我膨胀的问题，“我们以为没人会代替我们，只要有谁提出要扩充菜单
上的选项，都会被直接告知：‘不可能。我们的原则是30分钟之内把东西
送到
……
