基本信息·出版社：中国市场出版社 ·页码：239 页 ·出版日期：2009年07月 ·ISBN：7509205077/9787509205075 ·条形码：9787509205075 ·版本：第1版 · ...
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基本信息·出版社：中国市场出版社
·页码：239 页
·出版日期：2009年07月
·ISBN：7509205077/9787509205075
·条形码：9787509205075
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
内容简介 《快公司 快战略》内容为：怎样做才能让公司既具有重要战略地位同时又保持敏捷度？通常，行动迅捷使人联想到灵活性和柔性，而具有战略地位则会让人觉得强大而笨拙，并因此显得行动迟缓。怎么才能快速作出战略决策并形成共同承诺？在快速战略博弈中，我们靠什么来判别输赢？成功者的领导方略如何别具一格？他们是如何组织、又是如何作出决策的？这些就是在《快公司 快战略》中力图解答的问题。
你在《快公司 快战略》中将看到这3种要素如何构成了组织的快速战略实力，随着时间的推移。它们能够提供持续有效的资源分配模式，在对战略契机作出响应时能够快速调整和演变。
作者简介 伊夫·多兹（Yves Doz）欧洲工商管理学院（INSEAD）全球技术与创新的铁姆肯首席教授（chaired professor）和战略管理教授。他还是赫尔辛基商学院（Helsinki School of Economics）的客座教授。伊夫曾在哈佛商学院（HarvardBnsiness School。HBS）、斯坦福大学商学院（Stanford G raduate School of Business）和东京青山学院大学（Aoyama Gakuin University，AGU）执教。他对多维公司的组织结构及战略研究广泛，以前的著作包括与CK普拉哈拉德（C K·Prahalad）合撰的《跨国公司使命》（Multinational mission）以及与乔斯·桑托斯（Jos 6Santos）和彼得·威廉森（Peter Eilliamson）合撰的《从全球化到超国家化》（From Global to Metanational）。
米科·科索宁（Mikko Kosonen）目前是芬兰创新基金会（Finnish Innovation Fund）的执行副总裁。1997—2005年期间，他在诺基亚公司最后担任的职务是公司战略官和首席信息官。基于其作为诺基亚领导人和企业学者的丰富经历，米科曾在芬兰和世界各地就战略复兴专题广泛讲学。他是芬兰邮政董事会副主席，并在好几个咨询委员会供职，其中包括惠普公司、知识与创新研究中心以及芬兰企业管理学会。
媒体推荐 “本书是为数不多、严谨而贴切的管理著作之一。”
——哈佛商学院工商管理教授 Michael L.Tushman
“伊夫·多兹和米科·科索宁洞悉了今天企业界最相关的问题之一。”
——诺基亚公司总裁兼首席执行官 康培凯
“公司如何重塑自我？长期以来，这一直是个棘手难题。本书的研究成果与我自身的经验不谋而合，形成强烈共鸣。对于那些正在寻求办法、振兴自己企业的人来说，这一贡献发人深省。”
——英国石油公司(BP PLC)天然气、发电与可再生能源业务首席执行官 Vivienne Cox
编辑推荐 《快公司 快战略》由中国市场出版社出版。
目录 为什么快公司要有快战略？
第1部分 战略敏捷度
1 快速战略博弈：诺基亚如何战胜爱立信和摩托罗拉英特尔凭什么领先……
2 战略敏捷度的挑战：快公司每天都在做的事
3 IBM如何成为会跳舞的大象
第2部分 推动战略敏捷度
4 快战略之一：战略敏锐性
5 快战略之二：共同承诺
6 快战略之三：促进资源流畅
第3部分 重塑战略敏捷度
7 战略敏捷度——失而复得
8 提高认知能力：诺基亚的流程及其他
9 激发斗志：面对危机HP和IBM有何不同
10 创建系性组织：诺基亚如何成为柔性公司
11 公司高层的变革
12 快战略：四家公司的历程对比
13 慢公司病：成功的魔咒是什么？
14 只有快公司才能生存
缩写词
……
序言 为什么快公司要有快战略？
怎样做才能让公司既具有重要战略地位同时又保持敏捷度？通常，行动迅捷使人联想到灵活性和柔性，而具有战略地位则会让人觉得强大而笨拙，并因此显得行动迟缓。怎么才能快速作出战略决策并形成共同承诺？
为什么有些公司能够通过破旧立新而再创辉煌，能够跟上技术发展的浪潮、捕捉市场的间断性，超越并击败其竞争对手，而另外一些公司则摇摇欲坠或逐渐为人所遗忘？
为什么美国DEC公司(Digital Equipment Corporation)由于没有及时采取新的战略和新的经营模式而被迫出局？为何美国国际商用机器公司(IBM)能够像凤凰那样，从计算机硬件的灰烬中死而复生，成为一家提供解决方案、服务和软件的供应商？诺基亚公司是如何利用互联网移动服务业使自己得以成功转型？在改变其经营模式为开放式平台、中间市场开发和间接经销期间，思爱普(SAP)公司面临什么样的挑战？是卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)在惠普公司的运作有问题，还是过于急躁的董事会没有给予她足够的时间以获取成功？佳能公司(Cannon)是如何自我复兴的？为什么思科公司和英特尔公司能够保持基业常青？
战略上敏捷的公司不仅学会了在不丧失前进势头的情况下快速转型、避过急弯险滩，而且其首席执行官和高管团队还抱有更高的志向：使自己的公司能够持久、恰当地利用变革和裂变带来的机遇。他们想让自己的组织学会在不断变革的浪潮中兴旺发达。而不是在稳定期与大起大落之间艰难地进行周期性的调整。换言之，他们想要自己的公司学会一种新的竞争策略：快速战略博弈。在这种竞争中，没有任何东西可以是理所当然的，没有任何竞争力优势可以久盛不衰，只有不断创新和发展新能力才是竞争优势的源泉。
在快速战略博弈中，我们靠什么来判别输赢？成功者的领导方略如何别具一格？他们是如何组织、又是如何作出决策的？这些就是我们在本书中力图解答的问题。
我们在调研中注意到，意欲在快速战略博弈中出奇制胜，主要取决于几个决定性的差异。其中之一就是高度的战略敏锐性，即较早地意识到刚萌发的趋势和集合力量，并对其重要性以及引发的强烈的意义建构和反射作用具有敏锐的感知能力。成功者在发展和进化的过程中对战略形势具有突发的敏锐洞察力，随时准备抢抓机遇，如同美洲豹猛然跃起扑向猎物那样。
快速战略博弈的胜利者还为迅速作出关键决策和真正承诺准备就绪。在许多公司，重大的决策常常会因为个人的优柔寡断(还有担心害怕)而柬之高阁，或会陷人官僚政治的泥沼。但如果具备了快速战略法则，只要认清了战略形势，抓住转瞬即逝的选择，通过管理层的共同承诺就可以作出明快的决策。就不会由于公司高层个人的惶惶不安或政治上的僵持局面而影响公司高层形成共同承诺。
然而，共同承诺制其实是与资源为后盾的。配置或重新配置资源的流动性和流畅性，为快速战略提供了基础(一个必不可少却还不足够的促进因素)。我们必须将以下3个方面结合起来，才可以让首席执行官及其管理团队得以及早发现机遇、快速作出决定、有力迅猛地采取行动。
文摘 1 快速战略博弈：诺基亚如何战胜爱立信和摩托罗拉英特尔凭什么领先……
诺基亚：行之有效的战略敏捷度
诺基亚在移动电话产业所取得的成功(该公司本期望成为从北欧贫瘠的边缘地区迅速崛起的生产胶鞋的公司。这样的公司会成为掀起全球移动电话革命的领军企业吗？)主要取决于战略敏捷度。
与大多数的同行和直接竞争对手相比，诺基亚显露出更高的战略敏锐性。当大家都把移动电话看做是某种专业服务时，诺基亚的领导层却将之视为一种(几乎是时尚的)大众消费品。诺基亚并不认为将来移动电话的最大渗透率只有5％或10％，而是很快想到，为满足个人和工作的需要，世界上人人都会拥有一部(或者为什么不能同时拥有几部？)移动电话。许多国家都对新的移动服务经营商解除了管制，发放了经营许可证，这就提供了会使诺基亚迅速发展起来的市场断层。虽然当时别人都认为移动电话是移动应急用户特殊领域的工具——其领域或许能扩大到出租汽车司机和渔民，但诺基亚却将之视为一种大众消费品。诺基亚摆脱了对传统固网(垄断性的)运营商的依赖，培植了新注册的移动电话服务供应商的发展。正如当时领导了公司快速发展的董事会主席约玛·奥利拉(Jorma Ollila)所述：
“全球结盟”是对的，趋势与变革的独特结合创造出巨大的商机，但除我们之外却没有人看到，也没有人能够利用这一契机。
诺基亚通过以下几点将想象付诸于现实，在移动电话领域大获全胜：
·组织结构的灵活性产生资源流畅性：
·越过实施国际扩张必须创建全国性大型子公司的惯例看法，将全球视角与企业建设结合起来：
·强调对全球业务流程的整合，这些流程为诺基亚在上个世纪90年代后期的飞速发展奠定了基础。
在上个世纪90年代初期，诺基亚的高管团队由一群富有革新潜力的男女青年构成，他们别无选择，背水一战，志在成功。随着前苏联阵营的解体。他们刚刚失去了一个庞大的“垄断”市场。生存的本能，再加上对创建芬兰首家真正的全球公司感到激动不已，促使他们形成一支紧密团结的团队，能够迅速作出颇具胆略的共识决策。
诺基亚的两个主要行业竞争对手爱立信公司和摩托罗拉公司当时正陷入仓皇失措之境，成为其自身正统观念和体制结构的牺牲品。
爱立信对待移动电话商机的态度，在很大程度上受到其固定网络核心业务的引导。该公司将移动网络和移动电话看成是对其核心业务的延伸。它依靠传统的邮政和电信权力机构，这些机构长达一个世纪以来都是其主要客户。在当时封闭市场的情势下
……
