升级才能生存

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		升级才能生存
		升级才能生存

基本信息·出版社：机械工业出版社
·页码：251 页
·出版日期：2006年06月
·ISBN：7111193105
·条形码：9787111193104
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开 Pages Per Sheet
·图书品牌：华章图书

内容简介 《升级才能生存》侧重强调建立既重团队智商又重执行的企业团队，其目的就是让组织升级。为什么中国许多企业大起大落，成败都在倏然之间?多变的时代，企业最剧烈的竞争是升级之争，不升级便是死亡！升级是一种时代的理念，是一种时代的哲学，也是这个时代最基本的生存方式。只有升级才能生存，只有更快地升级才能更好地生存！
作者简介 毕业于中国人民大学，现为中共中央党校《学习时报》副总编，兼任北京大学当代企业文化研究所副所长及多家城市“学习型城市”顾问。曾在国家体改委、民政部、光明日报及企业从事政策研究、新闻评论、经营管理等工作，出版有《重画世界》、 《社会选择论》等专著，发表文章数百篇。
编辑推荐 《升级才能生存》由原微软全球副总裁、现GOOGLE全球副总裁李开复作序！
目录
序 李开复导言 卓越的和破灭的第1章 摘掉面具的团队1 建立会思考的组织智慧人假设传统组织是智力的牢笼团队智商从团队智商看历史团队智商的测定低智商团队提高团队智商2 另类组织：自由团队时代的挑战与自由团队韦尔奇的“无边界组织”和“创新产品小组”沃尔玛和朗讯的“研讨会”与“小组”施乐“塑造团队精神”英特尔公司和福特公司的“座谈会”一度流行的“质量圈”托夫勒“灵活公司”和“两面机构”3 自由团队的基本规则自由团队的“宪法原则”自由团队的规则自由团队与执行组织特点比较非正式组织与课题组呼唤自由团队4 双螺旋：未来组织的结构组织需要另一面执行组织不能自由化韦尔奇的特殊手段最佳组织是双型组织把升级的基因植入组织双型组织是多样的5 让人们摘下面具在传统组织中人们戴着面具自由团队的第一目的是摘掉面具谁在阻碍摘掉面具最大的阻力在领导真正的危机在哪里自由团队推动者必要的精神准备对自由团队可能带来问题的应有对策6 让每个人都摘掉面具老板是最大的受害者面具效应和摘面具效应虚假满足和真实背叛面具效应的产生原因荒唐的颠倒和颠倒的荒唐企业中人们的面具企业的摘面具效应让人们正常地摘下面具的条件7 活力从这里涌出冲击官僚主义释放和培养激情产生群体智慧形成较强的应变能力超越边界的新型合作为未来培养和准备人才培育健康向上的企业文化8 把事情做到点子上中国企业缺少什么中国的相似思维西方的点式思维中国式思维在打倒中国企业家点式思维的特点不要忽视那个一点点成功企业家是点式思维的获益者点式管理才是精细管理第2章 用全部智慧寻找问题——第一个点：问题点1 最大的问题是回避问题用问题开启智慧为什么有的组织在回避问题最糟糕的组织和最糟糕的领导取胜的办法是寻找问题用积极面对问题的人2 开动所有的大脑寻找问题怎样去寻找问题防止“合意筛选”到哪里寻找问题管理者应该遵守的原则3 追问面对的六个问题摘掉面具的目的企业要追问六个问题不断寻找危机重要信息在哪里追问再追问4 筛选出问题点寻找问题点寻找问题点方法之一：排除法寻找问题点方法之二：揭破法寻找问题点方法之三：归结法5 列出问题清单列出问题清单建立问题档案6 以关联分析把握问题焦点没有弄清关联会导致尴尬找到焦点问题如何计算关联系数重整问题清单问题的关联度7 问题背后是一个新问题群不要以为已经穷尽问题问题的倍数效应倍数效应的启示第3章 寻找问题的纽结——第二个点：症结点1 对问题进一步追问焦点背后是什么追问是一种能力管理大师是善于深入追问的人防止追问中出现偏差2 症结点是什么症结点是焦点的制造者症结点的特征对症结点认识上容易出现的误区存在多种层次的症结点怎样判定症结点k3 寻找并揭破默认值症结点背后的默认值默认值的成因及其作用对默认值的分析对默认值的反思4 自由团队就是学习团队学习是自由团队必须的选择自由团队应该有什么样的学习 5 领导者必须直面检验警惕“屁股定律”误导自己领导者面对症结点之法第4章 从这里打开局面——第三个点：突破点1 一个点就是一个世界深入分析症结点选准突破点怎样确定突破点解决症结点的方法2 跳出原有的圈子跳出知识圈和思维圈突破原有圈子的途径3 寻找和确立新的理念时代理念的特征警惕伪时代理念找出适合本组织的时代理念找出组织差距并列出差距清单确立自己的战略理念以战略理念整合无形资源让战略理念领导一切寻找和研究两个问题理念自由团队和“首席理念官”4 从这里部署明天跟进原则“一点两面”模式梯度推进原则超前对策化和超前制度化原则5 切断旧的循环打破旧三角建立新三角打破回归点破解问题背后的问题6 用未来把人们拴在一起管理新的利益格局：重组管理管理人们的希望：预期管理管理人们的精神：企业文化7 让新生力量成长让员工学会感激这样奖励创新者培养无形的未来管理团队让人才在开放中成长第5章 在点上把握未来——第四个点：未来点1 预见未来才能把握未来企业需要预见未来明天可以这样预见2 属于你的未来只是一个点把目标精确到点上通过未来点占据世界怎样寻找未来点3 抢占时代的制高点重要的是看到还没有亮的点争取占领制高点怎样才能独占制高点4 点亮你的未来点关键是能否点亮未来点激发员工的创造力5 让每个人的能量得到释放分析每个员工的未来点突破自我模式的限制第6章 升级才能拥有未来——第五个点：升级点1 明天是今天的升级升级是无法抗拒的潮流升级在向哪里去从升级的角度重新审视管理理论2 寻找各方面的升级点企业的升级圈寻找升级点按照升级点去选择管理模式升级点也是优化点3 让每一个人都升级升级型人才的特征设计个人的升级点人才升级值得注意的问题进行四环管理4 升级联盟和牛蛙策略建立升级联盟总经理是另一种总理牛蛙策略牛蛙策略的妙用联盟应注意的问题5 为明天而重组重组是升级的必由之路企业重组的方向组织升级应注意的问题第7章 在操作层面上解决问题——第六个点：操作点1 战略与系统能力战略、操作和管理战略化系统能力和泛战略2 从管理到具体操作把战略转化为操作战略怎样变为操作重视对操作的管理3 把操作落实到点上什么是操作点怎样寻找操作点4 用流程链接成系统流程及其设计空间把操作点纳入流程图流程操作应注意的环节5 双重思维与贯通管理每个人都要具备双重思维能力贯通思维的训练第8章 升级的选择1 升级管理学的时代到来了跳出来看问题没有不需要升级的企业现代管理学的发展方向现代管理学的热点是升级升级理论应该实现四者综合升级型组织的特征升级管理学的眼光2 智慧人联合体和智者型领导防止出现“伪升级”智慧人联合体世界进入到了智者时代企业家要实现人格转换
……
序言 随着新技术、新产品、新思路的不断涌现，今天的全球市场竞争环境日趋复杂，企业管理者们面临着前所未有的挑战。传统的管理和运营方式，或是按照传统理念构建的企业团队往往无法适应日新月异的“企业生态系统”，因循守旧的“死脑筋”和呆板教条的“老制度”一不留神就会被无情的技术变革或是市场竞争所淘汰。所以，今天的经理人或是团队领导者们需要用怎样一种眼光来看待企业管理和团队建设呢?
我曾经在几家著名的跨国企业中担任过管理职务。每当我从一个团队建设者和组织者的角度出发观察与企业管理相关的诸多问题时，我总是会想起丹尼尔·戈德曼在《有效率的领导》一书中提出的六种“领导力”或日“管理艺术”。其实，在这六种领导力中，无论是与企业管理相关的“指挥命令”和“宏观掌控”能力，还是与团队建设相关的“和谐合作”、“民主自由”、“授权负责”以及“指导培养”的工作，它们的最终目的都是要在聚集优秀人才的基础上，搭建并维护一个既灵活又稳健，既自由又敬业，既生动又有序的新型团队，并驱动该团队在复杂多变的市场环境中不断前进。
例如，我在苹果公司工作时，有一段时间公司经营状况不佳，大家士气低落。这时，我看到了一个机遇：公司有许多很好的多媒体技术，但是因为没有用户界面设计领域的专家介入，这些技术无法形成简便、易用的软件产品。于是，我写了一份题为《如何通过互动式多媒体再现苹果昔日辉煌》的报告。这份报告被送到多位副总裁手里，最后，他们决定采纳我的意见，发展简便、易用的多媒体软件，并且请我出任互动多媒体部门的总监。我想，正是因为有了这种重视人才、重视创新、果断决策的管理理念，苹果公司才在多媒体等多个技术领域中始终保持着领跑者的地位。
1998年回国创办微软中国研究院(即后来的微软亚洲研究院)时，我始终把建设一个人才密集、平等民主、自由高效的团队作为自己管理工作的最高目标。事实证明，微软亚洲研究院的研发团队在文化上承袭了微软公司一贯遵循的开放、平等、高效的传统，同时也吸收了中国本地人才所固有的勤奋、谦虚、严谨的特色。这样一个融会了中西方管理理念精华的团队在技术研发的道路上表现出了令人赞叹的创新能力，并最终成为了微软公司全球最好的研发团队之一。
今天，我所在的Google公司更是将“自由团队”的管理理念发展到了一个全新的高度。在Google公司，工程师是最受人尊敬的团队成员，极度扁平的组织结构让工程师在研发过程中拥有了最大的自由——工程师可以根据意愿自行结合，组成高效的小型项目组，也可以同时为多个项目作出贡献；每个工程师都经常在公司的内部网中写下新的创意和新的想法，公司所有员工一同来为每个新点子打分，写评语，而许多优秀的新产品正是出自那些最受人欢迎的创意；如今已经被大多数人所熟悉的“20％自由时间”更是成为了Google公司最酷产品的发源地，是Google管理文化的最佳诠释。
我相信，许多大大小小的国内企业同样需要这些先进的管理理念和团队文化。在经济高度全球化的21世纪里，没有哪个企业可以忽视管理方法上的变革与创新。也许，一本符合现代企业管理需要，有助于指导新型团队建设的著作可以让我们更容易地学到相关的知识，并在各自的管理工作中付诸实践。
钟国兴教授所著的《升级才能生存》一书用深入浅出的论述和颇有借鉴意义的案例，很好地诠释了新经济浪潮中现代企业加强内部管理，建设新型团队的“升级之路”。书中的许多观点既新颖，又有比较深刻的理论内涵。比如，作者用“团队智商”来衡量企业团队的整体能量和整体效率，并结合实际给出了评估“团队智商”的基本原则和提高“团队智商”的有效方法。再如，作者书中反复强调了“自由团队”的强大活力和重要价值，同时又兼顾了企业内部管理的“均衡”原则，并由此出发，提出了“双型组织”的概念，指出“未来的组织不应该是一个人指挥一群人的牧羊式的组织，而应该是智慧人联合体。企业领导人不应该是个人英雄型的，而应该是智者型的”。
钟国兴教授提出的“团队智商”、“自由团队”等若干管理理念已经被微软、Google等成功企业的日常管理经验所证实，也将会逐渐被越来越多的经理人所接受，因为只有那些拥有整体智慧、管理民主、决策果断的新型团队才能在激烈竞争中脱颖而出。在这些成功企业的影响下，一定会有越来越多的企业走上前景光明的“升级之路”一一愿中国所有企业都拥有美好的未来!
文摘 书摘为什么在一个组织中角色要固定化?因为以往的组织都主要是围绕行动建立的，是执行型组织。只有角色固定，才能相互配合地统一行动。包括企业、机关在内的绝大多数组织都属于执行型组织。专门从事研究的单位，不属于这类组织，但在以往的时代里，有些方面也带有明显的执行型组织的特征。 角色固定化，是执行型组织的一个重要特点，但并不是其惟一的特点。执行组织还具有如下的主要特征：自上而下等级分明的金字塔结构，自上而下的命令——服从式关系，垂直的信息流通方式。 执行型组织需要的是“螺丝钉”，而不是思想者和创造者。执行型组织的优点是在行动中可以减少可能发生的冲突和能量损耗，整个团队行动统一，步调一致，高度有序。 这种组织不需要人们思考。即使一般智力的人在这种组织中，也完全可以把事情按部就班地做好。但也正因为这样，执行型组织把人们的智能活动限人到一个狭小的、确定的框架中，因而也就同时成为了智能的桎梏。 这种桎梏里面所能够释放的智能是极为有限的，而禁锢起来的则是绝大部分。执行型组织并非没有思考，但思考只是少数金字塔顶端人物或经过特殊授权人物的特权。 有的企业的领导者也许会说，我们的企业环境比较宽松，角色界限并不那么不可逾越，因此人们的智能并没有受到限制。其实这样的说法是错误的，你的企业给人们的智能限制只不过是比较少而已，它仍然需要为人们的智能释放开放出一个必要的空间。 今天，社会正在面对一个组织转型的时代。这种转型并不以我们的主观意志为转移，而是信息化和经济全球化使然。在信息化和经济全球化时代，一个组织每天需要接受和处理的信息量巨大，每天都要应对变化，因此仅仅执行型组织已经无法适应这个时代了。 P5

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