如何管理软件企业

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基本信息·出版社：机械工业出版社
·页码：230 页
·出版日期：2010年01月
·ISBN：9787111289975
·条形码：9787111289975
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文

内容简介 《如何管理软件企业》阐述系统性的软件企业管理方法。主要内容包括：企业管理的思想理念，主要论述企业根本目标、企业道德、管理基本手段、如何使企业持续进步等，使企业全员对是非对错与轻重缓急有共同的认识。企业战略管理，主要论述设计盈利模式、提升核心竞争力、优化组织结构和人力资源、优化流程制度等，指导企业领导开展最重要的工作。
集成化流程，即把营销客服过程、项目管理过程、研发过程、支持过程集成一起，使企业流程通畅无阻，即各部门人员有条不紊地开展工作。
《如何管理软件企业》适合软件企业（或其他行业的软件部门）的各级经理（包括公司领导、部门经理和项目经理）和管理人员参考。
作者简介 林锐，1973年生。1994年和1996年获西安电子科技大学应用物理学士学位和微电子硕士学位，2000年获浙江大学计算机应用博士学位。大学期间两度被评为中国百名跨世纪优秀大学生，1996年获电子工业部科技进步二等奖，1997年获首届中国大学生电脑大赛软件一等奖。
2000年7月加入上海贝尔有限公司，从事软件工程、项目管理和CMM的研究推广工作，2003年7月当选为 Alcatel 集团技术专家（Alcatel 集团授予为保持全球技术领先地位做出突出贡献的技术专家荣誉和资格）。
2004年初创建上海漫索计算机科技有限公司（http://www.mansuo.com ），致力于创作适合国内软件企业需求的管理方法论和软件产品。从2000年至今，林锐博士在程序设计、用户界面设计、软件工程、项目管理、CMMI与软件过程改进、IT企业研发管理、软件企业管理等领域累计出版著作8部，拥有数十万名读者，成为国内软件企业管理方法论的领先者。
编辑推荐 《如何管理软件企业》：企业根本目标：合法经营，赚取合理利润，使企业整体利益最大化，并且健康长久地发展。一幅画(企业管理模型)，一句话(企业根本目标)，学会管理软件企业集成化软件企业管理模型。
目录
前 言
第1章 企业管理的思想理念
1.1 企业的根本目标及其内涵
1.1.1 内涵之一：合法经营
1.1.2 内涵之二：赚取合理利润
1.1.3 内涵之三：整体利益最大化
1.1.4 内涵之四：健康长久地发展
1.2 企业道德
1.2.1 企业需要道德约束
1.2.2 理解企业道德
1.3 企业管理目标：正确决策和正确执行
1.4 企业管理基本方法：法治和人治
1.5 危害企业的人性缺点
1.5.1 贪婪
1.5.2 虚荣
1.5.3 懒惰
1.6 如何使企业持续进步
1.6.1 问题调研和分析
1.6.2 优化组织结构和人力资源
1.6.3 优化并推行流程制度
1.6.4 建设企业管理平台
1.6.5 消费者需求和解决方案研究
1.6.6 反省过错、不二过
1.6.7 成果标准化和复用
1.6.8 培训辅导和实施跟踪
1.7 集成化软件企业管理模型

第2章 企业研发之道：论质量、效率和成本
2.1 企业研发管理的目的
2.1.1 开发正确的产品
2.1.2 正确地开发产品
2.2 衡量研发优劣的关键指标：质量、效率和成本
2.3 论质量
2.3.1 什么是软件质量
2.3.2 企业的质量观念
2.3.3 质量与效益关系之一：质量高↑效益高↑
2.3.4 质量与效益关系之二：质量低↓效益低↓
2.3.5 质量与效益关系之三：质量高↑效益低↓
2.3.6 质量与效益关系之四：质量低↓效益高↑
2.3.7 全面软件质量管理模型
2.4 论效率
2.4.1 加快进度的办法：加人，加班，提高效率
2.4.2 如何提高效率
2.5 论成本
2.5.1 软件企业的主要成本
2.5.2 人力资源成本和工资的关系
2.5.3 上班要对得起几倍工资
2.5.4 省钱的困惑

第3章 企业盈利模式与核心竞争力
3.1 盈利模式及其构成要素
3.2 好的盈利模式和好的管理哪个更加重要
3.3 软件行业的三类主要盈利模式
3.3.1 合同项目模式
3.3.2 通用产品模式
3.3.3 运营模式
3.4 盈利模式的融合：无农不稳、无商不富
3.5 借鉴而非照抄美国企业的盈利模式
3.6 什么是核心竞争力
3.7 提升核心竞争力
3.8 与竞争对手相处

第4章 人力资源管理
4.1 基本概念
4.1.1 什么是组织结构
4.1.2 什么是人力资源管理
4.1.3 如何使下属服你：以技服人或
4.1.3 以德服人
4.1.4 如何带领团队：卫青方式或
4.1.4 霍去病方式
4.2 组织结构的建设原则
4.2.1 减少低价值岗位和人员
4.2.2 减少管理层次
4.2.3 减少交叉管理
4.2.4 岗位职责简洁且无重叠
4.3 关于项目经理
4.3.1 项目经理与产品经理的区别
4.3.2 项目经理的管理才能重要还是技术
4.1.4 才能重要
4.3.3 通过什么途径挑选项目经理
4.3.4 项目结束后如何对待项目经理
4.3.5 给项目经理适当的财务权
4.4 如何组建研发团队
4.4.1 研发团队的人才结构
4.4.2 如何选择研发团队领导
4.4.3 如何选择核心成员
4.4.4 如何选择普通成员
4.5 研发人员的绩效评估
4.5.1 研发人员绩效评估的困难和
4.1.4 基本对策
4.5.2 绩效体系、绩效评估表及示例
4.6 提升研发团队的综合才能
4.6.1 提升写和说的能力
4.6.2 提升管理能力
4.7 研发团队的文化
4.7.1 对消费者负责而不是对
4.1.4 上司负责
4.7.2 不作恶
4.7.3 拒绝平庸

第5章 软件工程和软件过程改进
5.1 软件工程的诞生
5.2 软件工程模型介绍
5.2.1 瀑布模型
5.2.2 喷泉模型
5.2.3 增量模型
5.2.4 快速原型模型
5.2.5 螺旋模型
5.2.6 迭代模型
5.2.7 从企业应用角度评论软件工程
5.2.7 模型
5.3 软件过程改进的概念
5.3.1 为何要重视软件过程改进
5.3.2 什么是过程？为什么要重视
5.2.7 过程
5.3.3 什么是过程改进？为什么需要过程
5.2.7 改进
5.4 CMM/CMMI介绍
5.4.1 CMM/CMMI的诞生
5.4.2 CMMI的5个等级和22个
5.2.7 过程域
5.4.3 CMM/CMMI和软件过程改进
5.2.7 有什么关系
5.4.4 有了CMMI为什么还要研制
5.2.7 软件过程规范
5.4.5 如何应用CMMI
5.5 软件过程改进的实施建议
5.5.1 过程改进的目的和基本措施
5.5.2 各级领导亲身参与而非
5.2.7 口头支持
5.5.3 制定合适而非大而全的
5.2.7 过程规范
5.5.4 不要迷信所谓的标准
5.5.5 引导推行而非强硬推行
5.5.6 写好必要的文档

第6章 集成化流程：营销客服过程
6.1 产品管理
6.1.1 产品策划
6.1.2 调研分析
6.1.3 产品立项与开发
6.1.4 产品销售与服务
6.2 销售管理
6.2.1 营销策划
6.2.2 销售跟踪
6.2.3 合同管理
6.3 客户服务
6.3.1 受理
6.3.2 处理
6.3.3 审核关闭
6.3.4 客户反馈
6.4 客户信息管理

第7章 集成化流程：项目管理过程
7.1 立项管理
7.1.1 立项申请
7.1.2 PMO受理
7.1.3 立项评审
7.1.4 项目启动
7.2 结项管理
7.2.1 结项申请
7.2.2 PMO受理
7.2.3 结项评审
7.2.4 遗留问题跟踪
7.2.5 项目工作总结
7.3 项目规划与监控
7.3.1 项目人员角色
7.3.2 任务进度管理
7.3.3 项目成本管理
7.3.4 项目评审
7.4 变更控制
7.5 沟通管理
7.6 问题跟踪

第8章 集成化流程：项目开发过程
8.1 需求开发
8.1.1 需求调研
8.1.2 需求分析
8.1.3 需求定义
8.1.4 需求评审
8.1.5 需求跟踪
8.2 系统设计
8.2.1 软件系统设计
8.2.2 设计评审
8.3 模块开发与集成
8.4 测试与缺陷跟踪
8.4.1 提交测试
8.4.2 测试准备
8.4.3 缺陷跟踪
8.4.4 消除缺陷
8.5 交付与验收
8.5.1 撰写文档
8.5.2 软件部署
8.5.3 用户培训
8.5.4 试用和验收
8.6 软件维护
8.6.1 接受维护请求
8.6.2 分析维护请求
8.6.3 执行维护

第9章 集成化流程：支持过程
9.1 软件配置管理
9.1.1 软件配置管理的概念
9.1.2 软件代码管理的一般规则
9.2 文档管理
9.2.1 文档管理的特征
9.2.2 项目文档管理的一般规则
9.3 质量保证
9.4 日志和周报
9.5 绩效评估
9.5.1 定义绩效体系
9.5.2 填写绩效表格
9.6 知识库管理

第10章 集成化管理平台MainSoft
10.1 集成化管理平台MainSoft介绍
10.2 个人工作台Portal
10.3 项目管理系统Projects
10.4 产品管理系统Products
10.5 文档管理系统Documents
10.6 知识管理系统Knowledge
10.7 营销客服系统Satisfy
10.8 行政办公系统Office
10.9 统计分析系统Analysis
10.10 系统管理SystemManager
……
序言 我于1990年上大学，从1992年至2000年我当了8年程序员，之后研究IT企业的软件研发管理近10年。在这18年软件职业生涯里，我创业2次：第1次在1997年底，那时我只懂技术，完全不懂市场和管理，出于激情而创业，公司创办一年就倒闭了，负债累累。自己必须承担失败的代价，漫长的还债日子苦不堪言。
有了第一次创业失败的经验教训，加上数年的反省和潜心积累，我于2004年第2次创业，创办了上海漫索计算机科技有限公司。公司目前存活了6年，还算成功。
从2004年至今，我每年有一半时间在全国各地的IT企业做现场咨询服务，累计拜访了数百家IT企业，访谈了数千人（包括企业领导、中层干部、基层员工），整理分析各种问题并尝试各种对策。概括起来，不论这些企业经营什么业务，总是面临以下共性问题：
软件研发的问题：难以保证软件质量，进度不断延误，成本难以控制（特别是隐形成本）。
人力资源管理的问题：好人招不到，好人难留住，能人管不住，难以评价业绩。
挣钱的问题：好不容易把软件开发出来了，发现卖出去更难；好不容易卖出去了，发现收款亦很难。总之软件企业活得 很累。
我熟知软件工程、项目管理、CMM/CMMI等方法论，并且在这些领域著书颇丰，我很清楚这些方法论只能处理局部问题，不能系统性地解决软件企业管理的问题。
得益于自己18年的软件从业经历和10年的方法论研究与实践，我已经能够初步建立系统性的软件企业管理方法。为了使读者更容易理解，我努力用“一幅图，一句话”来阐述如何管理软件企业。
“一幅图”是指“集成化软件企业管理模型”（见彩图1），该模型自顶而下划分为三层：
第一层是企业管理的思想理念，主要论述企业根本目标、企业道德、管理基本手段、如何使企业持续进步等，目的是让企业全员对是非对错、轻重缓急有共同的认识。有了这个基础，企业才可以推行具体的管理方法。详见本书第1章和第2章。
第二层是企业战略管理，主要论述设计盈利模式、提升核心竞争力、优化组织结构和人力资源、优化流程制度、消费者研究等，这些是企业领导层最重要的工作。详见本书第3章、第4章和第5章。
第三层是集成化流程，即把营销客服过程、项目管理过程、研发过程、支持过程集成一起，使企业流程通畅无阻，各部门人员有条不紊地开展工作。详见本书第6章至第10章。这部分内容我已经优化了十年时间，具有很强的通用性，被国内很多企业采用。请读者到上海漫索公司网站http://www.mansuo.com下载。
“一句话”就是企业的根本目标，是企业所有人员必须遵循的最高指导思想：合法经营，赚取合理利润，使企业整体利益最大化，并且健康长久地发展。这是我写过的十多本书、数千页文字中最有价值的一句话，我将来要把它刻在墓碑上。
世上绝大多数企业的本性是逐利，即追求利润最大化，或销售额最大化，或市值最大化。这三种方式都存在巨大的隐患：
追求利润最大化者，在利益的诱惑下会干出见利忘义、损人利己，乃至伤天害理的事情。
追求销售额最大化者，会贪图虚荣，盲目扩大，结果大而脆弱，把企业拖入困境。
追求市值最大化者，成天想着烧钱、圈钱和套现，没有心思把产品和服务做好。
逐利本领最牛的人集中在美国华尔街的金融企业，他们肥了自己，祸害了世界。这些人和企业都不值得我们学习。
好的企业应当是健康长久的企业，对企业全员和社会贡献最大。阻碍中国软件业发展的最大问题不是人才、技术、政策和市场需求，而是人们缺少打造健康长久企业的那颗心。
文摘 插图：


2008年的毒奶粉事件，用“伤天害理”评价都不过分。那些“涉毒”企业的领导，不乏政协委员、人大代表，过去个个道貌岸然，形象高尚。事发之后，每个人都争着向社会道歉，但都说自己事先不知情，就如同陈水扁说不知道自家人是巨贪那样。可是老百姓已经认为他们也是大坏蛋了。当企业走上长长的邪路之后，他们自己已经控制不住了，或者大痛后洗心革面，或者倒闭。
还有一类违法行为叫“被迫违法”，听起来很怪异，却是自古以来就有的。例如很多企业在经营过程中会遇到贪官污吏、地痞流氓的敲诈勒索，企业无可奈何，只好送钱消灾（严格地讲是违法行为），否则企业会遭受更大的损失。
例如，中国台湾的陈水扁经常“藉势籍端”让大批企业家给自家送钱。据吴淑珍公布的清单，其中中国台湾“经营之神”王永庆送了一亿元新台币。
王永庆在中国台湾的地位、名望如此之高，号称“经营之神”，难道还有人敢欺负他？
有！陈水扁可以合法地敲诈他。陈水扁曾热情洋溢地点名“邀请”王永庆来“共同经营”中国台湾高铁（他在没有和王永庆商议之前就发布了新闻）。中国台湾高铁巨亏了上千亿元新台币，谁都知道“共同经营”不是“荣耀”而是“陷阱”。
所以王永庆只好花钱消灾，送给陈水扁一亿元新台币，说：“我老啦，干不动了，就把机会让给别人吧。”
在不伤害社会大众的前提下，为了避免企业遭受更多的损失，企业被迫做违法的事情，这种情况如今仍然普遍存在。

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