企业战略管理(第2版)

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		企业战略管理(第2版)
		企业战略管理(第2版)

基本信息·出版社：武汉理工大学出版社
·页码：454 页
·出版日期：2007年04月
·ISBN：7562925283
·条形码：9787562925286
·版本：第2版
·装帧：平装
·开本：32
·正文语种：中文
·丛书名：21世纪工商管理课程系列教材

内容简介 《企业战略管理》是关于介绍“企业战略管理”方面知识的专著，具体包括了：战略管理面临的挑战、战略管理研究的发展趋势、让企业战略管理发挥更佳的作用、企业外部环境分析、经营单位战略、战略控制与实施、国际化战略、企业并购战略等方面的内容。
目录
第一章 导论
【引导案例】海尔公司
第一节 战略、企业战略与战略管理
一、战略与企业战略
阅读材料1-1哈佛经典——《什么是战略》
二、战略管理的层面
三、战略管理面临的挑战
第二节 战略管理学派
一、企业战略概念的演变
二、企业战略管理理论的流派
三、企业战略管理基本模型
四、战略管理研究的发展趋势
第三节 战略管理过程
一、企业战略管理的基本思想
二、企业战略管理过程
三、企业战略主体思想的体现
四、有效的战略管理与战略管理家
五、让企业战略管理发挥更佳的作用
第四节 精益战略管理
一、精益思想与精益战略
二、中国企业战略管理的必然选择
三、精益战略的特征

第二章 企业外部环境分析
【引导案例】用“五力模型”分析星巴克公司的发展
第一节 一般外部环境分析
一、外部环境概述
二、外部环境的分析
三、外部环境的特点
第二节 宏观一般环境分析
一、政治－法律因素
二、经济因素
三、技术因素
四、社会因素
第三节 微观产业环境分析
一、波特的五种竞争力量模型
阅读材料2-2用“五力模型”分析我国手机行业的竞争状况
二、战略集团分析法
第四节 竞争对手分析
一、竞争对手分析模型
二、市场信号
三、两个实用环境矩阵分析工具的运用

第三章 企业内部环境分析
【引导案例】西尔斯公司的核心竞争力
第一节 内部环境概述
一、企业内部环境
二、内部环境分析程序
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线法
二、价值链分析
第三节 企业资源构成
一、企业有形资源
二、企业无形资源
阅读材料3-1全球最著名的30个品牌及其价值
三、企业人力资源
第四节 企业核心竞争力
一、核心竞争力的内涵
阅读材料3-2知识管理与核心竞争力提升
二、核心竞争力的体现
三、核心竞争力评价标准
第五节 内部环境评价技术
一、内部要素评价矩阵
二、SWOT分析法

第四章 公司战略
【引导案例】海尔的多角化战略
第一节 产品一市场战略
一、市场渗透战略
二、市场发展战略
三、产品发展战略
四、多角化经营战略
第二节 企业一体化战略
一、垂直一体化战略
二、水平一体化战略
阅读材料4-1雅戈尔的垂直一体化
第三节 稳定型战略、收缩型战略和战略组合
一、稳定型战略
二、收缩型战略
三、战略组合
阅读材料4-2公司战略方案组合

第五章 经营单位战略
【引导案例】格兰仕的集中化战略
第一节 基本竞争战略
一、成本领先战略
二、差异化战略
三、集中化战略
第二节 处于不同行业结构的企业竞争战略
一、分散行业中的企业竞争战略
二、规模经济行业中的企业竞争战略
阅读材料5-1蒙牛的跟随战略
第三节 处于不同行业生命周期的企业竞争战略
一、新兴行业的竞争战略
二、成熟行业的竞争战略
三、衰退行业的竞争战略

第六章 企业并购战略
【引导案例】中国并购市场透视
第一节 企业并购的概念和类型
一、企业并购的概念
二、企业并购的主要类型
第二节 企业并购的动因分析
一、企业并购的直接动因
二、企业并购的深层动因
阅读材料6-1多重因素推动我国汽车行业的企业并购
第三节 企业并购的实施
一目标企业的分析
二目标企业的价值评估
三、企业并购的融资方式
四、企业并购的风险分析

第七章 战略联盟
第八章 企业学习战略
第九章 国际化战略
第十章 战略控制与实施
第十一章 企业创新与可持续发展战略
第十二章 企业战略审计
参考文献
索引
……
序言 全球经济一体化使企业面临日益复杂的环境，商品、服务、资金、信息、人员、技能乃至各种思想在全球范围内迅速传播或流动。全球化的市场和资源配置渠道产生的技术变革及其迅速传播，给企业带来了无数的机遇和挑战。
在激烈的市场竞争中，在错综复杂的市场环境下，一些企业不断地发展、壮大；一些企业有过短暂的辉煌，但那只是昙花一现，转眼已。风光’不再。这些企业经营成败的现实给人们留下了无尽的思考。
从战略的角度看企业，它是利用各种资源从事经营活动的组织。因此，从资源的角度讲，企业必须对其资源进行优化配置；从经营活动的角度讲，企业必须对其经营的领域做出选择。企业战咯就是将这两方面的问题结合在一起做出的思考和回答。
随着中国加入WTO，中国企业将面对全球优秀企业的竞争，因此，必须在把经营业务“做精”、“做细”的基础上，寻求“做强”、“做大”。“做精”、“做细”要求企业锤炼自己的核心竞争力，培育自己的竞争优势。“做大”必须是理性的，是在战咯指导下的规模扩张或范围扩张。没有核心竞争力作为支持的规模扩张或范围扩张，必然使企业陷入低效益的“黑洞”。
本书编者长期从事企业战略管理的教育和研究，在分析介绍当前企业战咯管理的前沿理论流派、方法体系的同时，也提出了自己的思考。在构筑理论框架和对大量企业经营实践案例观察分析的基础上，形成了本书的特点。因此，本书既可作为大学生、研究生的教材和参考书，亦可作为企业中高级经营管理者思考战咯问题的指南。
文摘 ①经过磋商并能为有关方面所接受。企业战略目标的制订从企业内部来说涉及一系列纵向的和横向的相互关系，战略目标的制订应基于对企业内外部现状的分析、远景的预计以及众多的手段和目的之间关系的研究，因此需要各有关方面对有关的重点数据、假设前提等进行充分地协商和讨论。经过各方面充分地协商，并得到认可的目标，才有可能顺利地实施。
企业的目标不仅应为企业内部各方面所接受，而且要考虑到社会的可接受性。当企业的目标与社会对企业的要求相符时，目标就易于实现。如果企业制订的目标难以为社会所接受，则其实现过程必然会遇到诸多难以逾越的障碍。
②可衡量的且有时限上的约束。提出的目标应当是明确可衡量的，而不应是模糊不清的。目标应有时限上的要求，亦即要求有实现的日期，否则目标是否达成无法断定。
定量的目标显然是可衡量的，例如，“29寸彩电每年资金利润率至少提高1％，今后5年内争取累计提高6％”是一个明确的目标，而“努力增加盈利”则是一个模糊不清的目标。但即使是定量目标，也存在理解上的一致性问题，必须避免可能引起歧义的目标表达方式。如“5年内把无氟冰箱盈利水平提高20 9，6”，这样一个长期的盈利目标就会引起不同的理解。“盈利水平”指的是利润额还是利润率？如果是指利润率，是指销售利润率还是资金利润率？盈利水平的不同的含义所导向的行为是很不一样的。并非所有的目标都可以或适宜于定量地表示。对不宜定量的目标勉强地定量也会带来形式主义的不良后果。但是，即使不能或不宜定量的目标，也应是可以衡量的。例如，“在5年内把无绳电话在国内市场上的竞争地位从目前的第三位提高到第二位”；“明年把本企业的银杏茶打入东欧和东南亚市场，并在3年内站稳脚跟”。上述目标虽未对市场占有率或外销量作出定量的规定，但其努力方向是明确的。届时目标是否达成还是可以衡量的。

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