基本信息·出版社：中信出版社 ·页码：330 页 ·出版日期：2009年10月 ·ISBN：7508616804/9787508616803 ·条形码：9787508616803 ·版本：第4版 ·装帧 ...
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基业长青(珍藏版) |
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基本信息·出版社：中信出版社
·页码：330 页
·出版日期：2009年10月
·ISBN：7508616804/9787508616803
·条形码：9787508616803
·版本：第4版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·外文书名：BUILT TO LAST
内容简介 《基业长青(珍藏版)》打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提供了实际指导。如何建立一个伟大并长胜不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语“般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。
柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？
《基业长青(珍藏版)》作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并提供了实用的策略，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
作者简介 吉姆·柯林斯，著名商业畅销书作家。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。他的另一本书《从优秀到卓越》也是公认的一部经典商业著作，被《福布斯》评为20世纪20本最佳商业畅销书，盘踞亚马逊畅销书排行榜数年，畅销不衰。他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》等杂志广泛报道，引起巨大反响。
吉里·波勒斯，斯坦福大学商学院教授，此前曾在通用电气等公司任职。
媒体推荐 《基业长青》是一本非凡的商业书籍，他的研究严谨，结论不俗。非常值得一读，尤其是对那些致力于振兴大型企业的人。
——《华尔街日报》
《基业长青》对公司永葆卓越的根源提供了宝贵的见解，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯的方法面向未来，备受欢迎。千真万确，这是一本非同寻常的著作。
——《哈佛商业评论》
编辑推荐 《基业长青(珍藏版)》：世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。影响一代中国企业家的管理理念，荣获“全国优秀畅销书”奖，联想控股有限公司总裁柳传志倾力推荐。
“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命。”
目录 作者的话
再版导言
序言
译者序
1.翘楚中的翘楚
破除12个迷思
研究项目
让证据说话
2.造钟，不是报时
“伟大构想”的迷思
无须“伟大构想”
公司才是终极的创造
魅力型伟大领袖的迷思
建筑师方式：造钟师的运作
CEO、经理人与创业家重要讯息
插曲：太极生两仪
3.超越利润的追求
务实的理想主义
核心理念：探索利润神话
有普泛的“正确”理念吗
CEO、经理人与创业家指南
4.保存核心，刺激进步
追求进步的驱动力
保存核心与刺激进步
CEO、经理人与创业家必读
5.胆大包天的目标
刺激进步的强大机能
目标，而非领袖
CEO、经理人与创业家借鉴
6.教派般的文化
“弃之如敝屣”
IBM走上伟大之路
迪士尼的魔力
宝洁：全心投入
CEO、经理人与创业家须知
保存核心与刺激进步
控制与自主
7.择强汰弱的进化
企业是逐渐演进的物种
进化论与高瞻远瞩公司
“突变机器”3M如何击败诺顿
CEO、经理人与创业家教训
固守根本？固守核心
8.自家长成的经理人
用内部晋升保存核心
顶峰领袖断层，摩托罗拉上下传承
CEO、经理人与创业家借鉴
9.永远不够好
永不满足的机制
为了明天(今天要奋斗)
豪生：一个庞大的美国特许经营店的衰败
CEO、经理人与创业家路标
黑带高手的寓言
10.起点的终点
协调一致的威力：福特、默克和惠普
CEO、经理人与创业家教训
永无止境
11.构建愿景
愿景架构
核心理念
核心价值观
核心使命
核心理念的几个要点
未来前景
生动的描述
未来前景的几个要点
总结
后记 答疑篇
附录1 研究事宜
附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的创业基础
附录3 图表
……
序言 我们相信：世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。每一位公司董事、顾问、投资人、新闻记者、商学院学生，每一个对世界最成功企业的出众特质感兴趣的人，也都应该阅读这本书。我们如此斗胆声明，并非因为我们写了这本书，而是因为书中提到的公司确有很多可资借鉴之处。
我们做了长期研究，写出这本书，就我们所知，没有人这样做过。我们选出一组真正杰出、历经岁月考验的公司——这些公司平均创立日期是1897年，从它们创业之初开始研究，历经所有的发展阶段，一直到今天为止。同时，我们也把它们和一组历史相当但是未能获得同等地位的优秀公司做比较研究。我们研究它们处于草创时期的状况，研究它们处于中型企业、大型公司时的情形，研究它们如何应对世界发生的急剧变化（两次世界大战、大萧条、革命性的科技、文化动荡等等）而基业长青。整个研究、写作期间，我们始终在问：“是什么使这些真正独特的公司有别于其他企业？”
我们希望超越今天无数的管理理论和时髦概念，决心发现历百年而不变、系杰出公司于不坠的管理原则。在这个过程中，我们发现，今天很多“新颖”或“创新”的管理方法其实一点都不新鲜。
文摘 插图：
1.翘楚中的翘楚
破除12个迷思
迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家。
事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司。就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
迷思2：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的CEO相比，高瞻远瞩公司的CEO更倾向这样。
迷思3：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越了只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱更多。
迷思4：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值观。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值观甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”
迷思5：唯一不变的是变动。
事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变；某种程度上，核心价值观经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。
……
后记 我们在主持研讨会、演说和担任企业顾问时，遇到了一些有关我们的发现和构想的问题，以下是常见的问题和我们的回答。
问：我不是CEO，应如何利用这些发现？
答：可以做很多事。
首先，你可以把我们的大部分发现用在你的工作区域，不管这个区域有多小。你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，因为这不但是一种做事的方法，还是一种心态。在以英雄式的领袖角色直觉地跳进去解决问题之前，先问：“应该用什么程序来解决这个问题？”你可以根据一种强有力的理念，在任何层面建立教派般的文化。当然，这样多多少少会受整个组织的理念限制，但是仍然有发挥的空间。如果是整个公司没有明确的理念，那么你更有理由（和自由）在你所属的层面树立一种理念！
整个公司没有强烈的核心理念，不表示你的部门就不该拥有。一家电脑公司的制造经理对我们说：“我已经厌烦再等待上面的人一起行动，所以，我就从我自己的人开始。现在部门里有一套清晰的价值，我们根据这些价值来管理，这样让我的手下工作更有意义。我们在公司里有一个强烈的自我形象，而且约见新人时会注意看他们是否符合本部门。大家都觉得与众不同，我们甚至有自己的外套和帽子。”
